هوش شرافت(قدرت رهبری)

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در چهارشنبه, 26 تیر 1404 10:32

بازدید: 19

تغییر سخت است؛ چگونگی کاستن از رنج آن

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در شنبه, 28 ارديبهشت 1404 10:34

بازدید: 350

{jcomments on}تغییر سخت است؛ چگونگی کاستن از رنج آن
خلاصه؛
موقعی که یک تغییر سازمانی برای اولین مرتبه پیشنهاد می شود، اکثر کارکنان بلادرنگ می خواهند از سه چیز مطلع شوند: این تغییر برای من چه معنایی دارد، چرا در حال وقوع است، موقعی که به سرانجام برسد وضعیت چگونه خواهد بود؟ کارکنان فقط هنگامی که طرز فکر آنها از اینکه « این تغییر دشوار، پر هزینه و عجیب  است» به  اینکه «  می تواند آسان، رضایت بخش و نرمال باشد.» شروع به تغییر کند. متمایل به پذیرش، استقبال و انجام  تغییر می شوند. مولف این مقاله چهار روش سر راست عرضه می کند تا بدان طریق رهبران بتوانند بوسیله این دگرگونی ضروری طرز فکر، از کارکنان خودشان به گونه ای پشتیبانی کنندکه منجر به شکل گیری اکثریت مهمی از کارکنان گردد که تغییر را با سرعت معقولی درک، پذیرفته و با آن سازگار می شوند.
هر رهبری تجربه پرده برداری از یک تغییر سازمانی مانند یک فرآیند یا سیستم جدید، سازماندهی مجدد یک شرکت، تغییری در مدل کسب و کار  و دریافت واکنش غیر مثبتی از تیم خودش را داشته است.  گاهی اوقات واکنش نامحسوس مانند چشم ها را به زمین دوختن، لب ها را بستن یا سکوت است. حال آنکه  اعضای یک تیم بی پروا تر یا رک تر، ممکن است سؤالاتی راجع به ضروری بودن تغییر بپرسند، غرولند کنند که « ولی کار‍ دیگری برای انجام دادن هست» یا دلایل زیادی در خصوص اینکه چرا دقیقاً زمان خوبی برای یک تغییر بزرگ نیست ارائه دهند.
* چرا تغییر برای ما خیلی سخت است
در این خصوص تاریخ ما بعنوان یک گونه قابل سرزنش است. تا چند نسل گذشته، زندگی های اکثر مردم از ابتدا تا انتها خیلی یکسان باقی می ماند: در مکانی بزرگ می شدند که والدین آنها بزرگ شده بودند، کاری را انجام می دادند که والدین شان انجام می دادند، چیزهایی را می شناختند و باور داشتند که نسل های قبلی می شناختند و باور داشتند. هنگامی که تغییر آمد یک انحراف و خطر بود.
اما این روزها، دنیا متفاوت است. در حوزه اقتصادی، محیطی، اجتماعی، سیاسی و سازمانی بطور لحظه ای تغییرات عمده در حال وقوع است. لذا نیاز است که ساختار ذهنی خودمان را به گونه ای تغییر دهیم تا با تغییر آسوده تر باشیم و آن را با آغوش باز بپذیریم؛ نیاز داریم که تغییر پذیرتر شویم.
* تغییر طرز فکر
من در تمام عمر بزرگسالی ام مجذوب تغییر و واکنش انسانی ما به آن بوده ام. در سال 1990 موقعی که شرکت بین المللی پروتئوس در زمینه مشاوره، کوچینگ و آموزش توسعه و پرورش رهبری را بنیان نهادم، مأموریت ما بر تغییر متمرکز شد: ما به مشتریان خودمان کمک می کنیم تا روشن شوند و به سمت آینده مطلوب شان گام بردارند. تا امروز که به چنین مأموریتی مشغول بوده ایم،  من و همکارانم در پروتئوس طی سال ها کار با مشتریان برای انجام تغییرات بزرگ و کوچک در سازمان هایشان مشاهده کرده ایم که موقعی افراد از یک تغییر پیشنهادی استقبال می کنند چه اتفاقی می افتد: در این ارتباط یک الگوی ساده، قابل پیش بینی و نیرومند وجود دارد. ما این الگو را «قوس تغییر» نامیده ایم.
موقعی که در سازمان برای مرتبه اول تغییری پیشنهاد می شود، اکثر کارکنان بلافاصله می خواهند سه چیز را بدانند: این تغییر برای من چه معنایی دارد، چرا در حال وقوع است و موقعی که صورت گرفت وضعیت چگونه خواهد بود؟ ما به منظور شروع ارزیابی سطح ریسک و دشواری دخیل در تغییر، این اطلاعات را بطور حسی جمع می کنیم.
همچنانکه افراد شروع به پرسیدن این سؤالات می کنند، طرز فکر اولیه آنها( دوباره، بر اساس هزاران سال دیدن تغییر بعنوان یک تهدید) معمولاً این است که تغییر دشوار، پر هزینه و عجیب خواهد بود. دشوار بدان معنا است که،« نمی دانم چگونه آن را انجام دهم و یا سایر افراد شرایط را برای من جهت انجام آن سخت می کنند.» ، پرهزینه بدین معنا است که،« از من چیزهایی را می گیرد که ارزش دارند.» این ممکن است زمان یا پول باشد، احتمال دارد شامل چیزهای گرانبهای نامرئی و روحی مانند هویت، قدرت، شهرت یا روابط هم باشند. عجیب عیناً به معنای بیگانه و غیر طبیعی است: « این روش معمول ما برای انجام کارها نیست.»
از طریق مشاهده این الگو، در مشتریان و در خودمان، متوجه شدیم که فقط وقتی طرز فکر کارکنان  از « این تغییر دشوار، پرهزینه و عجیب خواهد بود» به « این تغییر می تواند آسان، رضایت بخش و نرمال باشد»شروع به دگرگونی کند، تمایل شان برای پذیرش، استقبال و انجام تغییر آغاز می گردد. بمحض اینکه درون فردی این باور شکل بگیرد که انجام تغییر می تواند آسان یا شدنی باشد؛ فواید انجام آن بر هزینه هایش می چربد؛ می تواند نرمال باشد، یعنی« روشی باشد که بدان طریق کارها را انجام می دهیم،» در این صورت شروع به تمایل برای کار و فعالیت به روش های جدیدی می کند که تغییر نیاز دارد، رفتارهای جدید را می آموزد و عملی می سازد، در نتیجه تغییر می تواند رخ دهد.
متأسفانه، کارکنان اغلب در طرز فکر منفی اولیه خودشان راجع به یک تغییر گیر می کنند و در سکوت یا آشکارا از پشتیبانی آن اجتناب می ورزند. سازمان ها و رهبران آنها هم در کمک به کارکنان شان برای تغییر این طرز فکر خیلی مهارت ندارند. بر اساس گزارش آماری مشهوری از McKinsey & Co ۷۰درصد تلاش های تغییر سازمانی ناکام هستند و دلایل اصلی این سطح از شکست، فقدان پشتیبانی مدیریت و مشارکت کارکنان است. بنا به نتیجه مشاهدات ما، این فقدان پشتیبانی و مشارکت یک پیامد ماندن کارکنان در طرز فکر« دشوار، پرهزینه و عجیب» راجع به تغییر و کمک نکردن برای دیدن تغییر بطریقی خنثی تر یا حتی مثبت است.
* چگونه رهبران می توانند از طرز فکر« آسان، رضایت بخش و نرمال» بودن تغییر پشتیبانی کنند.
بنابراین، بعنوان یک رهبر چگونه می توانید از کارکنان خودتان برای دگرگونی طرز فکری که به آنها امکان استقبال از تغییر یعنی تغییر پذیرتر شدن را می دهد پشتیبانی کنید؟ چنین کاری با استفاده از « اهرم های تغییر» شبیه اهرم های فیزیکی  میسر است، اهرم های تغییر چند برابر کننده های نیرو هستند که به کارکنان برای تسریع طی فرآیند دگرگونی طرز فکرشان راجع به تغییر کمک می کنند. این ها ابزارهایی قوی برای پشتیبانی از کارکنان تان در طی سریعتر و آسانتر فرآیند قوس تغییرشان و در نتیجه امکان پذیر ساختن پذیرش موفقیت آمیز تغییرات هستند. چهار روش سر راستی که می توانید برگزینید بشرح ذیل هستند.
۱) افزایش درک و فهم
اولین چیزی که  کارکنان می خواهند، اطلاعات اساسی راجع به تغییر است. سازمان ها اغلب یک تغییر را به روشی سطحی و با شادی گزارش می کنند(« ما در حال انتقال به یک سیستم صدور فاکتور فروش جدید هستیم، فوق العاده است!«) این روش آنچه را که کارکنان نیاز دارند مهیا نمی کند، در حقیقت، می تواند حس خطر آنها را افزایش دهد. تهیه و گزارش خلاصه ساده ای از تغییر که شامل موارد اجمالی ذیل باشد بیشترین فایده را دارد:
۱) تغییر چیست.
۲) چرا در حال وقوع است.
۳) آینده بهتری که خواهید داشت، پسا تغییر
برای مثال، بجای پیام سطحی فوق، این خلاصه ممکن است بشرح ذیل باشد:
«ما در حال انتقال به یک سیستم صدور فاکتور فروش جدید هستیم که بر اساس پایگاه یکپارچه ای با سیستم مدیریت مشتری فعلی ما کار می کند. این تغییر را بر اساس دریافت بازخوردی از مشتریان و فروشندگان مان انجام داده ایم که سیستم فعلی را خیلی زمان بر و دارای خطاهای خیلی زیادی دانسته اند. بمجرد اینکه انتقال را انجام دادیم، که به باور ما با آموزشی که به همه کاربران سیستم می دهیم و نیز کار پشت صحنه ها برای انتقال اطلاعات، حدود چهار ماه طول می‌کشد. آنگونه که مشتریان و فروشندگان درخواست داده اند.صدور فاکتور فروش مشتری خیلی ساده تر، سریعتر و دقیق تر خواهد شد.»
واقع بینانه بودن این خلاصه مهم است، یعنی زمان و تلاش مورد نیاز  برای تغییر را بپذیرید و کارکنان را مطلع سازید که برای انجام تغییر چگونه از آنها ( با اطلاعات، آموزش و غیره)پشتیبانی می کنید. بمجرد خلق چنین قالبی برای تغییر، انتظار سؤالات در مورد آن و آمادگی برای جواب را داشته باشید. چون ساختار خلقت ما به گونه ای است که باور داریم تغییر عمدتاً خطرناک است، معمولاً فقط موقعی که اطلاعات، داستان ها و تجربه ضروری به ما کمک کنند تا تغییر را بطریقی متفاوت طرح کنیم، به نگرشی خنثی تر یا مثبت راجع به آن دست می یابیم.
۲) روشن سازی و تأکید بر اولویت ها
اطلاع دادن به کارکنان راجع به آنچه تغییر می کند و نیز آنچه که تغییر نمی کند می تواند خیلی اطمینان بخش باشد. اغلب، حتی یک تغییر عمده اثر زیادی بر روی اولویت های کلیدی کارکنان ندارد.
مثلاً بگوئید که در حال سازماندهی مجدد نیروی فروش دور از یک تمرکز جغرافیایی هستید. با تأیید آنکه نقش ها و مسئولیت های مدیران مالی، پرسنل برنامه ریزی و دارایی و کارکنان پشتیبانی فروش تا حد  زیادی بدون از تغییر باقی خواهد ماند و اهداف فروش کلی تغییر نمی کنند یا می توانید به کارکنان کمک کنید تا بجای نگرانی راجع به همه چیزهایی که تا حد زیادی بدون تغییر باقی خواهند ماند، بر آنچه که نیاز به تغییر دارد تمرکز کنند.
بنابراین، باید بجای گفتن نسخه ای از « نگران نباشید، هیچ چیزی در حال تغییر نیست!» برای شفاف سازی اولویت ها چیز ویژه تری بگوئید:  اگرچه در حال سازماندهی مجدد تیم های فروش موجود برای کار در سطح وسیع تری هستیم و اهداف فروش تان ویژه صنعت ما خواهند بود، اما اولویت های اساسی شما هنوز برقراری و حفظ روابط مشتری،  در حالی است که اهداف مالی خودتان را هم محقق کنید.»
۳) واگذاری اختیار کنترل
بویژه در ارتباط با تغییر سازمانی در مقیاس بزرگ، کارکنان می توانند احساس کنند مقهور  نیروهایی هستند که نظرشان در خصوص آنها پرسیده نمی شود. در حین تغییر تا حد ممکن با ارائه گزینه های زیادی به کارکنان، می توانید ترس و ناراحتی آنها را کاهش دهید و احتمال تعهد و مشارکت را افزایش دهید.
چند سال قبل، ما در حال کار با یک شرکت چند ملیتی بنیان گذاری شده در ایالات متحده بودیم که تازه شرکت دیگری را خریداری کرده بود که دفاتر آن در آمریکای لاتین بود. مدیر ارشد منابع انسانی شرکت جدید نگران تغییر بود، او تصور می کرد که شرکت مادر سیستم های خودش را تحمیل خواهد کرد که او کمتر بر آنها نفوذ دارد و ممکن است برخی سیاست های منابع انسانی دنیای آنها را درک نکنند و آنها را محترم نشمارند. او فرض می کرد که تغییر دشوار، پر هزینه و عجیب است.
رئیس جدید به روش های متنوعی به او کنترل داد. با او کار کرد تا به زمان سنجی برای انتقال به سیستم های جدید برسد، و از او خواست تا یک برنامه ابلاغیه برای چگونگی و زمانی که می خواهد تغییرات را به تیم خودش ابلاغ کند طراحی نماید. بعلاوه دعوت کرد تا هر کدام از شیوه های منابع انسانی ویژه آمریکای لاتین را که بخشی از فرآیندهای منابع انسانی شرکت بزرگتر نبودند، ولی او و تیمش نیاز داشتند استفاده از آنها را ادامه دهند بطور اجمالی فهرست بندی کند. بدین طریق با واگذاری برخی عناصر کنترل به او کمک کردند تا طرز فکرش نسبت به تغییر از منفی به حمایتی تر دگرگون شود؛ لذا شروع به تمرکز بر چگونگی آسانتر و رضایت بخش تر کردن تغییر برای تیم خودش و بقیه کارکنان شرکت خریداری شده کرد.
۴) حمایت و پشتیبانی
سرانجام، اما به روش هایی که مهم تر از هر چیز دیگری است، در تمام مراحل هر پروسه تغییری که بطور مستقیم بر کارکنان اثر می گذارد، آنها به پشتیبانی استوار نیاز دارند. رهبران اغلب تلاش می کنند تا راجع به آنچه که کارکنان احساس می کنند گفتگو نکنند یا حتی از آنها غفلت کنند، با این فرض که عاقبت«با برنامه کنار می آیند.»
بعنوان یک رهبر، حائز اهمیت است بخاطر داشته باشید که موقعی راجع به تغییری با کارکنان تان گفتگو می کنید، معمولاً مدت زمانی وقت داشته اید تا قوس تغییر خودتان را تجربه کنید. حال آنکه اغلب از کارکنان انتظار داریم که همان لحظه اول به اندازه ای که ما بعد از ماهها تفکر، پرسش و تغییر طرز فکر پذیرشگر تغییر بوده ایم، آن را بپذیرند.
برای نگران شدن، تأمل کردن، پرسیدن سؤالات، تمایل برای اطلاع از اثر تغییر بر روی خودشان، حتی غمگین یا مضطرب شدن، به آنها کمی زمان بدهید. گوش بدهید. نگرانی‌های آنها را خلاصه کنید و بپرسید که برای رفع شان چه کاری می توانید انجام دهید. بجای اینکه به آن برچسب مقاومت بزنید، بپذیرید که در حال عبور از همان قوسی هستند که خودتان از آن عبور کرده اید: آنها نیاز دارند که تغییر پیشنهادی را درک و پردازش کنند و سپس در جهت تغییر طرز فکرشان راجع به تغییر گام بردارند.
اگر در روزهای نخست تغییر با گوش دادن عمیق به نگرانی ها و سوالات کارکنان خودتان، بدون گردن فرازی و بیش از حد اطمینان دادن از آنها پشتیبانی کنید، احساس می کنند که سخن آنها شنیده شده و مورد پشتیبانی قرار گرفته اند. اگر نگران مدت زمان آموختن این سیستم جدید هستند. بپذیرید که در هر شرایطی اینگونه نگرانی مشروع است. در صورتیکه نگرانی ها را بدین طریق بپذیرید و خلاصه کنید، آنها با بیشترین احتمال از شنیدن راجع به حمایت و پشتیبانی ملموس تری که می توانید عرضه کنید مانند آموزش، ابزارها، شبیه سازی ها و نمونه های آزمایشی، مربیان یا گروههای مشابه استقبال خواهند کرد.
بعنوان یک رهبر، اگر بجای این فرض که ترس و تردید اولیه پیرامون تغییر به معنای مقاومت کارکنان در مقابل تغییر و دید منفی آنها است، بتوانید درک کنید که نرمال هستند و از کارکنان خودتان در طی پروسه ضروری دگرگونی طرز فکر راجع به تغییر پشتیبانی کنید، خیلی بهتر قادرید توده مهمی از کارکنان بسازید که تغییر را درک کرده، می پذیرند و با سرعت معقولی با آن سازگار می شوند. مهم تر از آن، در مجموع به کارکنان خودتان کمک خواهید کرد تا با خلق مهارت ها و عادات ذهنی جهت مواجهه با تغییر به روشی بازتر  و خنثی تر تغییر پذیرتر شوند. بنابراین بهتر قادرید همه تغییراتی را که در این عصر جدید با آنها مواجه هستید هدایت و راهبری کنید.
منبع؛ https://www.forbes.com
ترجمه و تلخیص:غریب واحدی پور

تنها چیز مورد نیاز برای هدایت تغییر در محیط کار

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در چهارشنبه, 11 ارديبهشت 1404 12:53

بازدید: 461

{jcomments on}
۱۸فوریه ۲۰۲۵
خواه به واشنگتن دی سی یا دره سیلیکان نگاه کنید، تغییر بطور فراگیری محیط کار ما را در برگرفته است. هوش مصنوعی(AI) از قبل در حال تغییر شغل ها با اتوماتیک کردن وظایف، تغییر الزامات مهارتی، خلق شغل های جدید و جایگزینی سایر شغل ها است. در نتیجه، مدیران عامل سراسر دنیا در حال تنظیم‌ و تعدیل مدل های تجاری خودشان هستند. هوش مصنوعی به گونه ای در حال بازسازی مجدد آینده کار است که می توان گفت در عصر دگرگونی فرهنگی و تجاری هستیم. بر اساس یک گزارش موثق تا سال ۲۰۳۰، ۷۰درصد شرکت ها از انقلاب هوش مصنوعی استقبال کرده و حداقل یک نوع تکنولوژی هوش مصنوعی را برمی گزینند.
با این وجود، ساختار خلقت انسان مقاومت در مقابل تغییر است. بادامه، بخشی از مغز است که تغییر را بعنوان تهدید تفسیر می‌ کند و در واکنش هورمون های «جنگ یا گریز» ترشح می کند. در حقیقت، یک تحقیق صورت گرفته در دانشگاه ایالتی جورجیا منتشر شده در گزارشات علمی نشان می دهد که میمون ها برای تغییر از نظر شناختی نسبت به انسان ها بازتر و قابل انعطاف تر هستند.
بنابراین، چگونه می توانید تغییر در محیط کار را بطور موفقیت آمیز هدایت کنید؟ همه چیز راجع به تغییر طرز فکرتان هست.
* تغییر سازمانی چیست؟
تغییر سازمانی به فرآیند دگرگونی ساختار، استراتژی ها، فرآیندها، فرهنگ یا تکنولوژی های یک شرکت برای بهبود عملکرد یا رسیدگی به چالش های درونی اشاره دارد. می تواند در ارتباط با بهبودهای تدریجی یا تغییرات بنیادی شبیه بازسازی یا ادغام باشد. تغییر می تواند نشأت گرفته از نیروهای خارجی مانند رقابت، مقررات یا تغییرات اقتصادی باشد. فاکتورهای درونی مانند تغییرات رهبری یا نوآوری نیز محرک تغییر سازمانی هستند. تغییر سازمانی موفقیت آمیز مستلزم ارتباطات شفاف، ر هبری قوی، تعلق خاطر کارمندان و استراتژی های مدیریت تغییر اثربخش است. موقعی خوب مدیریت شود، کارایی را  افزایش می دهد،  ابتکار و نوآوری را تقویت می کند و پایداری طولانی مدت در تحول مداوم  چشم انداز کسب و کار را تضمین می کند.
* چرا تغییر در محیط کار خیلی دشوار است؟
علاوه بر این حقیقت که مغز انسان تغییر را بعنوان یک تهدید تعبیر می کند، ساز گاری با موقعیت های جدید منابع شناختی بیشتری می طلبد. با این وجود، تحقیق نشان می دهد که توانائی کار کنان برای کنار آمدن با تغییر ۵۰درصد سطوح قبل از اپیدمی کرونا است. فرسودگی تغییر به حس ناکامی و بی تفاوتی اشاره می کند که موقعی کارکنان بواسطه نیاز پیوسته برای سازگاری احساس فشار طاقت فرسا می کنند بروز می کند. این عارضه معمولاً بر اثر تغییر جهت های مکرر در ترکیب با  فقدان ارتباطات و پشتیبانی ناکافی ایجاد می شود. تغییر در محیط کار دشوار است، چون عدم اطمینان خلق می کند و روال عادی را مختل می سازد. کارکنانی که با وضعیت موجود راحت هستند، ممکن است نیازی به تغییر را درک نکنند. اغلب تغییر مستلزم تغییر ساختار یا کوچک سازی است که موجب می شود کارگران نگران از دست دادن شغل خودشان شوند. اگر کارکنان به رهبران خودشان اعتماد نداشته باشند، حتی تغییر در محیط کار چالش برانگیزتر است.
* چگونگی استقبال از تغییر در محیط کار
تنها چیز مورد نیاز برای هدایت تغییر در محیط کار، تغییر در طرز فکر است.  موقعی که فردی از یک تغییر پیشنهادی استقبال می کند، الگویی قابل پیش بینی بنام«  قوس تغییر» اتفاق می افتد.
* تغییر پیشنهادی
هنگامی که تغییری معرفی می شود، کارکنان می خواهند سه چیز را بدانند.
۱) برای من چه چیزی در حال تغییر است؟
۲) چرا تغییر در حال وقوع است؟
۳) هنگامی که تغییر اتفاق افتاده است، وضعیت چگونه خواهد بود؟
بجای فرض آنکه تغییر آسان و رضایت بخش خواهد بود، اکثر مردم فرض می کنند که دشوار و پرهزینه است. متأسفانه، اکثریت کارکنان در آن دیدگاه منفی گیر می کنند و در ابتدا از پشتیبانی تغییر امتناع می ورزند. 
* تغییر طرز فکر
قبل از اینکه بتوانید در محیط کار از تغییر پشتیبانی کنید، نیاز است درک کنید که چرا در حال وقوع است. در خصوص احساسات و دغدغه های خودتان با مدیرتان گفتگو کنید. بنگرید که آیا اولویت‌های کلیدی تان تغییر می کنند و بپرسید که سازمان چگونه از شما پشتیبانی می کند. موقعی که جزئیات را بیاموزید و گزینه های تان را درک کنید، احساس تعلق خاطر بیشتر، ذهن باز و تحت کنترل بودن می کنید.  هنگامی که با رویکرد خوشبینی به تغییر نگاه کنید، یک تغییر طرز فکر رخ می دهد. ناگهان تغییر را بعنوان فرصتی برای رشد شخصی و حرفه ای بجای تهدیدی که باید از آن بترسید می نگرید.
* رفتارهای جدید
هنگامی که از یک ذهنیت رشد و ترقی استقبال می کنید، رفتارهای پیشگیرانه، مثبت را برمی گزیند. بدین خاطر است که طرز فکرتان  بر تصمیم گیری و اعمال تان اثر می گذارد. اگر باور کنید که می توانید از طریق تجربه رشد کنید، با احتمال بیشتری روش های جدید کارکردن را می آموزید. برای مثال، امکان دارد که بیشتر تمایل به همکاری یا کسب مهارت های خودتان داشته باشید. ممکن است قابل انعطاف تر شوید، بجای احساس درماندگی بر یافتن راه حل ها تمرکز کنید. بالاخره، تغییر طرز فکر و رفتارهایتان اجازه می دهد که تصویر بزرگتر را ببینید بطوریکه بتوانید بر بردباری و  انعطاف تمرکز کنید.
با پیشرفت های تکنولوژیکی، نوسانات اقتصادی و تغییر سیاست های محیط کار، تغییر در محیط کار اجتناب ناپذیر است. چون تغییر دائمی است، پس برگزیدن یک دیدگاه فعال، قابل انعطاف حیاتی است. هر چه بیشتر برای سازگاری و انطباق با روش های جدید کار آماده باشید،  با احتمال بیشتری مرتبط می مانید و برای پروژه‌های جدید، نقش های رهبری و ترفیعات و موارد بیشتری مورد توجه قرار می گیرید.
منبع؛ https://www.forbes.com
ترجمه و تلخیص:غریب واحدی پور

نمایشگاه نفت و گاز،نمود بارز مشارکت صف و ستاد شرکت بهره برداری نفت و گاز آغاجاری

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در چهارشنبه, 09 خرداد 1403 12:29

بازدید: 829

{jcomments on}
نمایشگاه بین المللی سالیانه نفت،گاز،پالایش و  پتروشیمی رخداد بسیار مهمی است که هرساله هم زمان با برگزاری آن در پایتخت به فراخور امکانات و قابلیت های شرکت های نفتی، جمعی از کارشناسان  با هدف به روز سازی و تبادل اطلاعات با سازندگان و تأمین کنندگان داخلی و خارجی قطعات و مایحتاج مورد نیاز صنعت نفت شانس حضور در آن را می یابند.
امسال نیز بیست و هفتمین نمایشگاه سالانه نفت،گاز،پالایش و  پتروشیمی از ۱۸تا۲۲اردیبهشت در تهران برگزار گردید.خوشبختانه با مهیا شدن شرایط توفیقی حاصل گردید تا من نیز بعنوان یکی از اعضای گروه دوم اعزامی از شرکت نفت و گاز آغاجاری مفتخر به بازدید گردم.
اگر چه برای نوع بشر ضرب الاجل ها همیشه توأم با اضطراب و استرس بوده اند.لکن برای برخی افراد که از قضا من هم در زمره همین گروه هستم بواسطه ابتلا به نوعی کمال گرایی و وسواس برای به سرانجام رساندن تمام و کمال امور،چنین اضطراب و استرسی شدید و گاه طاقت فرسا است.عجیب تر اینکه این جماعت گاه مواردی را ضرب الاجل تلقی می کنند که ممکن است توسط دیگران خیلی جدی گرفته نشوند!
لذا، بواسطه بیم از بروز اشکالی در پروسه پر مشقت رفت و برگشت،از چند روز قبل حضور در نمایشگاه ضرب العجلی شد که بطریقی زندگی شخصی و حرفه ای ام به دوره زمانی قبل و بعد از این سفر کوتاه تقسیم گردید.در نتیجه،صبح روز پنج شنبه ۲۰اردیبهشت پس از پیاده روی مدیتیشن گونه صبح و رسیدگی تفریح گونه جزئی به سبزی های باغ، دیگر هرگز نتوانستم بر اینرسی خود برای شروع کاری جدی غلبه کنم و فقط و فقط به مهیا سازی مقدمات سفر پرداختم.
مع الوصف،اکنون که با تمام نشیب و فرازها موفق به افزودن این تجربه گرانبها به سبد خرید تجربه های زندگی شخصی و حرفه ای شده ام.در راستای بعد فضیلت مدنی از ابعاد چند گانه وظیفه شهروند سازمانی ام تصمیم گرفته ام تا برخی از فواید بلند مدت برنامه ریزی و به سامان رساندن چنین گردهمایی هایی را برای اهداف سازمان بشرح ذیل بیان کنم:
۱)برنامه ریزی و نهائی سازی پروژه ای که جمعی از برجسته گان سازمانی با ترکیب نیرو و ساختار سازمانی متفاوت را در زمان و مکانی خاص گردهم آورد نشان از  شکل گیری رابطه ترکیبی،هم افزایی و بی شک موفقیت آمیز  بودن مشارکت صف و ستاد آن سازمان دارد. چرا که از جمله ویژگی های طرح مشارکت موفق این است که هر شریکی باید از نقاط قوت و ضعف طرف دیگر مطلع باشد.در خیلی از مشارکت های اثر بخش ،نقطه قوت یک شریک،نقطه ضعف طرف دیگر است.لذا،ایجاد رابطه ترکیبی موثرتر است.این ویژگی به هم افزایی منجر می گردد.
کما اینکه،در غرفه های سازندگان و صنایع مختلف هم  نمود این نوع مشارکت بوضوح قابل مشاهده بود.زیرا حتی آبدارچی غرفه  هم با همان شور و حرارت مدیر بازرگانی از کیان  و برند شرکت خود دفاع می کرد!
۲)اندیشمندان منابع انسانی بر این باورند که برای بهبود رابطه صف و ستاد به منظور  تضمین موفقیت سازمان باید زمان اختصاص داده شود.یک رابطه رشد نمی کند و توسعه نمی یابد ،مگر اینکه برای هدف ویژه بهبود آن زمان کافی اختصاص یابد.زمان اجتماعی اختصاصی برای چنین هدفی ممکن است به اندازه زمان کار موثر و با ارزش باشد.
از حق نباید گذشت که صرف هزینه و زمان برای حضور این تعداد از نفرات صف‌و ستاد شرکت آغاجاری و در حقیقت زندگی دو شبانه روزی در کنار همدیگر هزینه بجا و شایسته ای برای بهبود رابطه صف‌وستاد و بالتبع موفقیت طولانی مدت سازمان بود.
۳)از جمله عوامل عمده عدم موفقیت در کنترل حوادث جدی و پرهزینه در صنایع مختلف تسلیم عوامل پرفشار و زودبازده شدن به بهای چشم پوشی از اقداماتی است که در طولانی مدت با کمک به پیشگیری از وقوع حوادث جدی منافع بیشماری برای سازمان بدنبال دارند.
در این راستا ،سفر روشی موثر برای جلوگیری از فرسودگی روانی از طریق ریلکس سازی و رهائی از نگرانی و اضطراب است.در حالیکه شاید در کوتاه مدت پر هزینه و تلف کننده  وقت تلقی شود. ولی در مجموع موجب می شود تا کارمند از مابقی زمان استفاده بهینه و مطلوب تری کند.در واقع انسان به تغییر منظره و وسعت بخشیدن به افق دید نیاز مبرم دارد.
بعلاوه، تمرکز بر سلامت فیزیکی،جلوگیری از خستگی مزمن یا فرسودگی روانی از جمله عوامل تقویت کننده خلاقیت و نوآوری نیروی کار است که با تنوع و خروج از یکنواختی حاصل می گردد.
فراتر اینکه، از جمله روش های شکفتن نوآوری ،خلق یک اکوسیستم چالاک و با طراوت برای ارتباط درونی و ارضای وابستگی ها نسبت به همدیگر بطریقی است که نیازهای فیزیکی،شناختی و احساسی افراد پشتیبانی شود.
بنابراین،جمع کردن جامعه نمونه ای از کارمندان نسل های مختلف شرکت نفت و گاز آغاجاری و گذران وقت با همدیگردرنمایشگاه،اتوبوس،هواپیما،سالن فرودگاه،رستوران و لابی هتل،حس و هوای امیدیه را در هوا و طبیعت دلپذیر و مطبوع موسم خاص شمال تهران تداعی کرد .در نتیجه،از یک سو خرید تجربه ای برای یکایک همکاران با اثرگذاری به ماندگاری عمر با برکت شان بود،از سوی دیگر زمینه ساز بهبود محیط کار،افزایش خلاقیت،نوآوری و رفع عوامل زمینه ساز حوادث جدی و پر هزینه هم بود.
۴)هر چه سازمان بزرگتر باشد،وضعیت عدم همیاری و همدستی در آن بدتر می شود.فقدان همیاری و همدستی مانع نوآوری و ابداع گردیده و اثر ناامید کننده ای بر روحیه و دلگرمی نیروی انسانی دارد.در طولانی مدت هم می تواند موجب نزول و افول تعهد و شهرت برند گردد.این در حالی است که بندرت عدم همیاری و همدستی ناشی از کینه توزی،حسادت و سایر ناهنجاری های فردی است،زیرا انسان برای ارتباط آفریده شده است و با تنهایی امکان بقا ندارد ،انسان بودن یک ورزش تیمی است.
لکن،متاسفانه در اکثر سازمان های بزرگ:
۱)توجه کارکنان را بجای  بیرون یعنی هم تیمی ها و مشتریان،به درون برای نگرانی راجع به خود و بخش خودشان  معطوف می کنند.
۲)بجای اثر جمعی،به موفقیت شخصی پاداش می دهند.
۳)بجای استواری بر هدف و استراتژی،فوریت نتایج مالی را تشویق می کنند.
لذا،جستجوی زمینه مشترک و گاه تجربه مشترک از جمله گام های موثر رفع تعارض در سازمانی بزرگ و متنوع است.
بی شک نفس مدیریت و برنامه ریزی سفر کوتاه نمایشگاه بیست و هفتم با معطوف کردن توجه نفرات به هم‌تیمی ها،پاداش دهی به اثر جمعی و مد نظر داشتن استراتژی و هدف بلند مدت سازمان، گامی بسیار موثر در رفع تعارضات و تسهیل همکاری و هماهنگی بین بخشی و بین نسلی برای تحقق اهداف خرد و کلان سازمان بود.
۵)بر اساس نگرش نوین منابع انسانی مدرن؛حتی برای موفقیت تیم تمام ستاره نیز سرگرمی الزامی است.برای تضمین و استمرار موفقیت سازمان باید پیروزی های خود را جشن بگیرید، به اعضای تیم برای دستاوردهایشان پاداش بدهید،بعد از پیروزی بزرگی پارتی بگیرید.
مضافاً اینکه،از جمله عوامل کاهش استرس محیط کار،برجسته سازی ستایش و قدردانی مطابق با نگرش خاص کارمند در این خصوص است.
ترکیب جمعیتی مسافران سفر نمایشگاه بیست و هفتم و هماهنگی مثال زدنی ادارات خدماتی و متولیان حوزه ارتباطات و رسانه نمود بارز برگزاری شکلی از پارتی موفقیت و برجسته سازی ستایش و قدردانی از کارشناسانی بود که بلاشک گلچین شده سازمان برای ماموریتی خاص بودند.
صد البته،ناگفته هویدا و بدیهی است که نتایج کوتاه مدت حاصل گردیدند.
شاد،موفق و پیروز باشید