تضمین یک زمینه حمایتی برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی توزیع شده و بصورت دیجیتالی به هم وابسته اند اغلب مشکل است،زیرا منابع موجود برای اعضا ممکن است خیلی متغیر باشد.به تجربه جیم توجه کنید که بر تولید کالاهای مصرفی برای بازار مکزیک متمرکز بود.در حالیکه شرکت جیم در ایالت منهیسوتای ایالات متحده مستقر است،ولی برخی از اعضای تیم او در شرکت تابعه ای با مالکیت کامل در مکزیک مشغول بکار هستند.
کشمکش تیم در تحقق ضرب العجل هایش موجب بروز تنش گردیده بود. اما وقتی جیم فرصتی برای دیدار با اعضای مکزیکی تیم خود بدست آورد،دریافت که در مقایسه با پرسنل دفاتر مرکزی چقدر تکنولوژی اطلاعات آنها ضعیف و از نظر سرمایه و نیروی انسانی در مضیقه بودند.فقط در همان یک دیدار نومیدی جیم به تحسین مبدل شد،زیرا متوجه شد که همکاران مکزیکی او با امکانات خیلی کم چه دستاوردهای قابل تحسینی داشتند و پی برد که مشکلات تصوری او بواسطه تصادم بین فرهنگ ها و بطور واقعی نتیجه اختلافات در منابع بودند.
۴)دیدگاه مشترک
همچنانکه هاکمن و همکاران او اثبات کردند،برقراری سه شرط توانمند ساز اول زمینه را برای موفقیت تیم مهیا می کند.اما تحقیق ما نشان می دهد که تیم های امروز به چیز بیشتری نیاز دارند.بعد مسافت و تنوع،همینطور ارتباط دیجیتال و عضویت متغیر ،آنها را بطور ویژه مستعد بروز مشکلات تفکر"ما در مقابل آنها" و "اطلاعات ناقص" می کند.راه حل هر دو مشکل توسعه یک دیدگاه مشترک در میان اعضای تیم است که رهبران می توانند از طریق تقویت یک هویت و فهم عمومی آن را بوجود آورند.
بطور نمونه در گذشته تیم ها شامل مجموعه ثابتی از اعضای نسبتا" متوافقی بودند که چهره به چهره کار می کردند و احتمالا" دیدگاه مشترکی داشتند.اما دیگر اینگونه نیست،و اکنون تیم ها خودشان را نه فقط بعنوان یک گروه پیوسته،بلکه بصورت چندین زیر گروه کوچکتر می بینند.
این واکنش طبیعی انسان است:مغزهای ما برای درک دنیای خیلی پیچیده از میان برهای شناختی استفاده می کنند،ِلذا روشی برای مواجهه با پیچیدگی یک تیم 4D سازماندهی افراد بصورت دسته ای و گروهی است.اما ما همچنین تمایل داریم که زیرگروه خودمان ،خواه عملکرد،واحد،منطقه یا فرهنگ خودمان را مثبت تر از دیگران ببینیم و چنین عادتی اغلب تنش ایجاد می کند و مانع همدستی و همکاری می گردد.
*مشکلات تیم بواسطه اختلافات در منابع و نه یک تصادم فرهنگی بودند.
این چالشی بود که آلک مدیر یک تیم مهندسی تامین کننده راه حل های نرم افزاری برای ارتباطات رادیویی گران قیمت و با کیفیت با آن مواجه بود.اعضای تیم او در تکزاس و نیوجرسی مستقر شده بودند و هر دو گروه به همدیگر با شک و تردید می نگریستند.مناطق زمانی متفاوت،فرهنگ های منطقه ای و حتی لهجه ها عدم تجانس آنها را تقویت می کردند،و آلک برای هماهنگ نگهداشتن دو گروه با استراتژی ها،اولویت ها و قوانین دچار چالش بود.در حین دیدار تیم با یک مشتری موقعیت خیلی بد شد،اعضای دو گروه تیم حتی اقامت در هتل های مجزا را برگزیده بودند.آلک در تلاش برای متحد کردن تیم،همه را برای صرف شام بیرون برد،فقط برای اینکه دو گروه در طرف های متضاد میز بنشینند.
مشکل اطلاعات ناقص نیز بطور مشابه در تیم های 4D مرسوم تر است.اغلب برخی اعضای تیم اطلاعات مهمی دارند که دیگران ندارند،زیرا متخصص در یک حوزه تخصصی هستند یا بخاطر اینکه اعضا بطور جغرافیایی پراکنده یا جدید هستند.این اطلاعات اگر به بقیه اعضای تیم داده نشوند ارزش خیلی زیادی بوجود نمی آورند.بعلاوه ،دانش مشترک اساس همدستی و همکاری موثر است؛به گروه چارچوبی برای مراجعه می دهد، تفسیر موقعیت ها و اتخاذ تصمیمات صحیح را امکان پذیر می سازد،به افراد کمک می کند تا یکدیگر را بهتر درک کنند و تا حد زیادی بازده را افزایش می دهد.
ادامه دارد
منبع؛ http://hbr org
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور
اعضای بین المللی دانش فنی، مهارت ها و تجاربی را می آورند که در خیلی از موقعیت ها بکار می رود،در حالیکه محلی ها دانش و بینش کشور متبوع را در خصوص فرهنگ ،سیاست و تجارب منطقه به همراه می آورند.در یکی از تیم های بانک،ثابت شد که این ترکیب برای موفقیت پروژه به روز رسانی یک محله کثیف شهری در غرب آفریقا حیاتی است.یک عضو محلی خاطرنشان کرد که در طرحی با اعتبار کم ضروری بود تا کمک کنیم که سکنه برای سرویس های آب و فاضلاب جدید پول پرداخت کنند،در حالیکه یک عضو بین المللی اطلاعاتی راجع به مشکلاتی ارائه می داد که انجام چنین پروژه هایی در کشورهای دیگر با آنها مواجه بودند.با استفاده از هر دو دیدگاه،تیم به طرح پایدارتری در مورد پروژه دست یافت.
* اعضای تیم با زمینه ها و سوابق متنوع اغلب اهداف یک گروه را بطور متفاوت تفسیر می کنند.
البته افزودن عضوها روشی برای تضمین آن است که تیم دارای مهارت ها و تنوع لازم باشد.اما افزودن سایز توام با افزایش هزینه ها هم هست. تیم های بزرگتر بیشتر مستعد ارتباط ضعیف،خوشه ای شدن و مفتخوری(بواسطه فقدان جوابگوئی)هستند.رهبران باید هوشیار باشند که اعضای تیم را فقط در هنگام ضرورت افزایش دهند.هدف باید تشکیل تیم با حداقل اعضا و نه بیشتر باشد.مدیری به ما گفت که هر وقت درخواستی برای افزودن یک عضو تیم دریافت می کند،می پرسد که آن فرد چه ارزش منحصر بفردی برای گروه به همراه می آورد و در مواردی امکانی افزودن عضو جدیدی وجود دارد که از اعضای فعلی کسی مرخص گردد.
وظایف و ماموریت های تیم باید با دقت یکسان طراحی شوند.هر وظیفه یا ماموریتی نباید خیلی خلاقانه یا الهام بخش باشد؛خیلی از افراد نیازمند مقدار معینی کار پر زحمت هستند.اما رهبران می توانند از طریق جلب اطمینان اعضای تیم مبنی بر اینکه تیم مسئول بخش مهمی از کار از ابتدا تا انتها است و اعضا از استقلال زیادی در مدیریت کار برخوردارند و تیم بر روی آن فیدبک کارایی دریافت می کند هر وظیفه و تکلیفی را مهیج تر و انگیزشی تر کنند.
در تیم های 4D،اغلب کارکنان در مکان های متفاوت اجزای مختلف یک وظیفه یا تکلیف را انجام می دهند،در نتیجه این روش چالش ها را افزایش می دهد.یک تیم طراحی نرم افزار را در نظر بگیرید که در کالیفرنیا مستقر است،اما انبوهی کد را برای اعضای شعبه دیگر تیم در بنگلر،هند جهت بازنگری در ساعات شب ارسال می کنند.تولید ۲۴ساعته، ۷شبانه روز عمومیت دارد چون شرکت ها در جستجوی استفاده از امتیاز اختلافات منطقه زمانی هستند.اما در چنین تیمی،تقسیم کار فاقد شوق و ذوق بود،زیرا اعضای تیم هندی از حس ضعیفی در خصوص چگونگی جفت وجور شدن کد به همدیگر و کنترل کمتر بر روی آنچه انجام می دادند و نیز چگونگی انجام آن برخوردار بودند.بعلاوه،اعضای تیم کاری بنگلر فقط موقعی فیدبک می گرفتند که کد درست جفت و جور نشده ای را پس می فرستادند.
توزیع مجدد کار برای مالکیت بخشیدن به آنها بر روی کل یک مدل بطرز مهیجی انگیزه و تعهد آنها را افزایش و کیفیت،کمیت و بازده کار آنها را بهبود داد.
نیروهای مخرب نیز می توانند تلاش های همدستی و همکاری را تضعیف کنند.ما همه اعضای تیمی را دیده ایم که اطلاعات را نزد خود نگهه می دارند،برای اطاعت از خودشان بر کارکنان فشار اعمال می کنند،از مسئولیت اجتناب می ورزند،سرزنش کرده و رفتارهای نامطلوب دیگری دارند.تیم ها می توانند با ایجاد نرم های روشن یعنی اعلام قوانینی شامل تعداد کمی از کارهایی که اعضا همیشه باید انجام دهند (مانند حضور بموقع در جلسات و به هر کسی نوبت سخن گفتن دادن) و نیز تعداد کارهای کمی که هرگز نباید انجام دهند (مانند قطع سخن دیگران)پتانسیل بد کاری را کاهش دهند.موقعی که اعضای تیم در حوزه فرهنگ های سازمانی ،منطقه ای و ملی عمل می کنند (لذا،برای مثال ممکن است که نگرش مشابه ای در خصوص اهمیت وقت شناسی نداشته باشند) بطور ویژه تزریق کم کم چنین نرم هایی حائز اهمیت است.در تیم هایی که عضویت متغیر است،تکرار صریح نرم ها در فواصل منظم کلیدی است.
۳)زمینه حمایتی
برخورداری از حمایت مناسب شرط سومی است که بازدهی تیم را تقویت می کند.این مورد شامل حفظ یک سیستم پاداش است که عملکرد و کارایی خوب تیم را تقویت می کند،یک سیستم اطلاعاتی است که دسترسی به اطلاعات مورد نیاز برای کار را مهیا می سازد و یک سیستم تحصیلی است که آموزش را ارائه می دهد و آخرین اما نه کم اهمیت ترین جنبه آن نیز تهیه مواد و منابع لازم برای انجام کار مانند کمک تکنولوژیکی و تامین بودجه است.در حالیکه هیچ تیمی هرگز آنچه را که می خواهد بدست نمی آورد،ولی رهبران می توانند با صرف وقت جهت مهیا سازی شرایط از ابتدا مانع بروز مشکلات خیلی زیادی شوند.
ادامه دارد
منبع؛ http://hbr org
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور
نوشته شده توسط؛ مارتین هاس و مارک مورتنسن
خلاصه؛طی سال ها،همچنانکه تیم ها متنوع،پراکنده ،دیجیتال و پویشی تر شده اند،همدستی و همکاری پیچیده تر شده است.
تیم های امروز متفاوت از تیم های گذشته هستند:آنها بمراتب متنوع تر،پراکنده تر،دیجیتال تر و پویشی تر(با تغییرات مکرر در عضویت)هستند.اما در حالیکه تیم ها با موانع جدیدی مواجه هستند،مع الوصف هنوز موفقیت آنها به مجموعه ای از اصول بنیادی اساسی همکاری و همدستی گروهی وابسته است.
اصول اساسی اثربخشی تیم توسط جی-ریچاد هاکمن،یک محقق پیشرو در زمینه رفتار سازمانی که مطالعه تیم ها را در دهه ۱۹۷۰آغاز کرد شناسائی شدند.او طی بیش از چهل سال تحقیق،از حقیقت نوینی پرده برداشت مبنی بر اینکه آنچه که برای همدستی و همکاری تیم بیشترین اهمیت را دارد شخصیت ها،نگرش ها و سبک های رفتاری اعضای تیم نیستند.بلکه تیم ها برای موفقیت به"شرایط توانمندساز"معینی نیاز دارند.ما در مطالعات خود دریافتیم که سه مورد از شرایط هاکمن یعنی یک هدف الزام آور،یک ساختار قوی و یک زمینه حمایتی هنوز بطور ویژه برای موفقیت تیم حیاتی هستند.در حقیقت این سه الزام، امروز نسبت به گذشته مستلزم توجه بیشتری هستند.بعلاوه متوجه شده ایم که تیم های مدرن در مقابل دو مشکل خورنده یعنی تفکر"ما در مقابل آنها"و" اطلاعات ناقص" آسیب پذیرند.غلبه بر این موانع مستلزم وجود شرط حیاتی چهارم یعنی یک دیدگاه مشترک است.
حرف آخر کلیدی برای رهبران این است که اگر چه تیم ها با مجموعه ای از چالش هایی مواجه اند که بطور تصاعدی در حال پیچیده تر شدن هستند،اما تعداد نسبتا" کمی از فاکتورها اثر غیر معمولی بر روی موفقیت تیم ها دارند.در صورتیکه مدیران این فاکتورها را شناسائی و بر روی بهبود آنها تمرکز کنند به بازده بزرگی دست می یابند.
*شرایط توانمند ساز
بگذارید با جزئیات بیشتری توضیح دهیم که چگونه اقلیمی خلق کنیم تا به تیم های متنوع،پراکنده،دیجیتال و پویشی (که دوست داریم آنها را تیم های 4Dبنامیم)کمک کند تا به عملکرد عالی برسند.
۱)مسیر حرکت الزام آور
اساس هر تیم عظیم، مسیر حرکتی است که اعضای تیم را به خود مجذوب و مشغول کرده و به آنها انرژی و جهت می بخشد.تیم ها در صورتیکه سمت و سوی حرکت خود برای کار را ندانند و اهداف روشن نداشته باشند برانگیخته نمی شوند.این اهداف باید چالش برانگیز باشند(اهدافی که خیلی بزرگ نباشند تحریک کننده نیستند)،اما خیلی دشوار هم نباشند که تیم دلسرد شود. باید پر برآیند هم باشند:
افراد باید دغدغه رسیدن به یک هدف را داشته باشند،خواه این هدف دریافت پاداش های برونی مانند قدردانی،توجه و ترفیعات یا پاداش های باطنی مانند خشنودی و یک حس هدفمندی باشد.
در تیم های 4D،مسیر حرکت بطور ویژه حیاتی است چون برای اعضای پراکنده دارای زمینه های نامشابه برخورداری از نظریه های متفاوت در خصوص هدف گروه آسان است.یک تیم جهانی را که مطالعه کرده ایم ملاحظه کنید.همه اعضا توافق داشتند که هدف تیم خدمت به مشتریان است،اما خدمت در مکان های جغرافیایی مختلف معانی متفاوتی داشت.بطوریکه اعضای نروژی تیم، هدف را برابر با تامین محصولی با بالاترین کیفیت مطلق صرفنظر از هزینه آن می دانستند.لکن همکاران آنها در بریتانیا احساس می کردند که اگر مشتری به راه حلی که فقط ۷۵درصد دقیق بود نیاز داشت،راه حل با دقت کمتر بهتر به مشتری خدمت می کند.حل چنین تنشی نیازمند یک بحث صریح برای رسیدن به توافق عمومی در خصوص این حقیقت بود که چگونه تیم به عنوان یک مجموعه کلی اهدافش را تعیین می کند.
۲)ساختار قوی
تیم ها همچنین به ترکیب و تعداد اعضای مناسب ،وظایف و فرآیندهای طراحی شده بصورت بهینه و نرم هایی که مانع رفتار مخرب گردند و نیرو های مثبت را ترویج کنندنیاز دارند.
تیم های با عملکرد عالی شامل اعضایی با بالانسی از مهارت ها هستند.هر فردی مجبور نیست که دارای مهارت های اجتماعی و فنی عالی باشد،اما کل تیم نیاز دارد که دوز سالمی از هر دو را داشته باشد.تنوع در دانش،دیدگاه،عقاید و نیز سن،جنسیت و نژاد می تواند به تیم ها کمک کند تا خلاق تر باشند و از گروه اندیشی اجتناب شود.
در این حوزه تیم های4Dاغلب دارای یک امتیاز هستند.طی تحقیقی که در بانک جهانی انجام دادیم،دریافتیم که تیم ها از ترکیب اعضای محلی و بین المللی یعنی کسانی که در کشورهای چند گانه زندگی و به چند زبان صحبت می کنند و کسانی با ریشه های عمیق در ناحیه محل کار سود می برند.
ادامه دارد
منبع؛ http://hbr org
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور
با حصول اطمینان در خصوص اینکه زمان با همدیگر بودن هم اثر بخش و هم مبتنی بر تشریک مساعی است،تیم های با عملکرد عالی نه فقط از جلسات خودشان بهتر استفاده می کنند ،بلکه برای تعاملات مثمر ثمرتر که سهیم در روابط بهتر هستند نیز آماده می شوند.
۳)تیم های با عملکرد عالی به منظور بوجود آوررن رشته های الفت و محبت بر روی موضوعات غیر کاری زمان صرف می کنند
از نقطه نظر مدیریتی،رد و منع گفتگوهای محیط کار که ربطی به کار ندارند آسان است.مع الوصف،آیا از صرف وقت کاری با ارزش کارکنان جهت بحث در خصوص یک رویداد ورزشی عمده یا فیلم شگفت انگیز دستاورد مطلوبی حاصل می گردد؟
تحقیق بیانگر آن است که بحث موضوعات غیر کاری،امتیازات عمده ای در پی دارد.زیرا در مکالمات شخصی علائق مشترک را شناسائی می کنیم که خلق کننده مهرهای عمیق تر و ارتباطات قابل اعتماد هستند.
تیم های با عملکرد عالی به امنیت روانی نیاز دارند،چگونگی خلق آن بدین طریق است.
بنا به نتیجه تحقیق، اعضای تیم دارای عملکرد عالی با احتمال قابل ملاحظه ای در اداره با همکاران خودشان زمانی را صرف بحث در مورد موضوعات غیر کاری مانند ورزش ها،کتاب ها و خانواده می کنند(۲۵درصد بیشتر).بعلاوه با احتمال قابل ملاحظه ای نیز همکاران خودشان را طی شش ماه گذشته برای نوشیدن قهوه،چایی یا نوشابه با همدیگر ملاقات کرده اند.
به عبارت دیگر،بهترین تیم ها به این دلیل که همه اوقات کار می کنند موثرترین نیستند.بلکه در مقابل بر روی روش های اصیل برقراری ارتباط که حاصل آنها در آینده دوستی های صمیمی تر و کار تیمی بهتر خواهد بود وقت صرف می کنند.
۴)تیم های با عملکرد عالی بیشتر از همدیگر قدردانی کرده و نیز مورد قدردانی قرار می گیرند.
یک دلیل کلیدی مبنی بر اینکه نیاز به تعلق در عملکرد کاری نقش دارد آن است که موجب می شود تا احساس کنیم توسط کسانی که برای نظرات آنها ارزش قائل هستیم مورد احترام و قدردانی قرار گرفته و ارزشمند شمرده شویم.بدین علت است که قدردانی اغلب یک نیروی انگیزشی قویتر از مشوق های پولی است.
در تحقیق،اعضای تیم های با عملکرد عالی مورد قدردانی قرار گرفتن بیشتر در کار را هم از همکاران (۷۲درصد بیشتر) و هم ازمدیران خودشان(۷۹درصد بیشتر)گزارش کردند.بعلاوه،ابراز قدردانی از همکاران خودشان را نیز بیشتر(۴۴درصد بیشتر) گزارش کردند،نتیجه بیانگر آن است که درون بهترین تیم ها،قدردانی از بالا به پایین جریان ندارد،بلکه یک نرم فرهنگی است که در تعاملات همتا با همتا قابل مشاهده است.
۵)تیم های با عملکرد عالی در کار قابل اعتمادتر و اصیل ترند
درون تحقیق،اعضای تیم های دارای عملکرد عالی با احتمال خیلی زیادی احساسات مثبت خودشان را با همکاران در میان می گذارند.آنها با احتمال بیشتر تعریف کردن،جوک گفتن و دست انداختن هم تیمی ها را گزارش کردند.در ایمیل ها،با احتمال بیشتر از علامات تعجب،شکلک ها و استیکرها استفاده می کنند.
لکن،بطرز جالبی با احتمال بیشتری احساسات منفی خودشان را نیز در کار ابراز می کنند.برای مثال،بنا به نتیجه تحقیق با احتمال بیشتری به هم تیمی ها ناسزا گفته،شکوه کرده و طعنه می زنند.
اما چرا بیان احساسات منفی در کار عملکرد مثبت تری در پی دارد؟زیرا آلترناتیو ابراز احساسات منفی،مسدود کردن آنها است و مسدود کردن هم از نظر نیروی شناختی و ادراکی پر هزینه است.پروسه مسدود سازی مستلزم هزینه منابع شناختی و ادراکی با ارزش در تلاش برای پنهان کردن احساسات از دیگران است که بالتبع موجب می شود تا نیروی شناختی و ادراکی کمتری برای انجام کار باقی بماند.
مطالعات قبلی اثبات کرده اند که اصلیت و قابل اعتماد بودن در بهزیستی محیط کار و عملکرد شخصی نقش دارند.این تحقیق نیز بیانگر آن است که عملکرد تیم را هم افزایش می دهد.
البته نیازی به گفتن نیست که گاهی اوقات ابراز احساسات منفی در محیط کار سودمند یا مقتضی نیست.اما بنا به نتیجه تحقیق،تا حدی که اعضای تیم برای بروز رنج کامل احساسات خودشان با همکارانشان امنیت روانی را تجربه کنند،عملکرد کلی تیم گرایش به بهبود دارد.
بطور خلاصه،یافته های تحقیق بیانگر آن است که خلق یک محیط کار با عملکرد عالی ساده تر از استخدام افراد مناسب و مسلح کردن آنها به ابزارهای مطلوب برای انجام کار خودشان هست.چنین کاری مستلزم خلق فرصت هایی برای توسعه روابط اصیل و قابل اعتماد است.
ایجاد روابط صمیمی بین هم تیمی ها نیاز به صرف زمان و هزینه گزاف ندارد.با اتخاذ روش های مستدل و ساده که موجب بهتر شدن ارتباط، پر بازده تر شدن جلسات و عمیق تر شدن دوستی ها می گردند هر محیط کاری دارای قابلیت تامین نیاز روانی اساسی کارکنان به تعلق و بالتبع افزایش عملکرد تیمی است.
منبع؛ http://hbr org
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور
I don't believe in love at first sight because my mother started loving me before seeing
me
Luffina Lourduraj
"من عاشق شدن در نگاه اول را باور ندارم زیرا مادرم عشق ورزیدن به مرا قبل از دیدنم آغاز کرد."
تنها راه جلوگیری از انتقاد,هیچ کاری انجام ندادن,هیچ چیزی نگفتن و هیچ کسی نبودن است."ارسطو"
بهترین آمادگی برای فردا حداکثر تلاش و بهترین عملکرد امروز است.
در هوای ابری دیگران رنگین کمان باشید
زندگی را جدی نگیرید.زیرا از آن زنده بیرون نمی آیید.
25درصد زندگی اتفاقات و 75درصد آن عکس العمل به این اتفاقات است.