قسمت اول؛منابع دهگانه قدرت و چگونگی استفاده هر کسی از آنها

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در جمعه, 27 فروردين 1400 04:53

بازدید: 330

قدرت برای هرکسی و نه فقط اعضای عالیرتبه جامعه است.
خیلی از مردم ناتوان از درک اصول قدرت هستند.اگر چه در ابتدا ممکن است دور از عقل بنظر برسد،اما خواهیم دید که قدرت نه فقط چیزی است که متعلق و مورد استفاده توسط  مدیران اجرائی ،سیاستمداران عالیرتبه و افسران نظامی  باشد که مطابق تصور مرسوم  نمونه افراد قدرتمند هستند،بلکه در حقیقت بطور خیلی موثری نیز می تواند توسط افراد معمولی که در موقعیت های مختلف شغلی درون سازمان ها  انجام وظیفه می کنند بکار گرفته شود.
*منابع دهگانه قدرت
مطابق تحقیق کلاسیک انجام شده توسط دو روانشناس اجتماعی به نام های جان فرنچ و برترام ریون ابتدا در سال ۱۹۵۹ پنج منبع مختلف قدرت با نام های قدرت قانونی،پاداش،قدرت قهری،تخصص و مرجعیت شناسایی شدند.ریون شش سال بعد ششمین منبع یعنی قدرت اطلاعاتی را هم به منابع قبلی افزود.من طی سال ها بر اساس تحقیق انجام شده توسط دیگران،قادر به شناسایی چهار منبع قدرت علاوه بر منابع ششگانه شده ام که در کلاس هایم هنگام  تدریس "قدرت و نفوذ در امور سیاسی سازمانی " آنها را به منابع سابق می افزایم.
حال اجازه دهید تا به معانی هر یک از منابع قدرت نگاه دقیق تری بیافکنیم؛
۱)قدرت قانونی؛این آشکارترین منبع قدرت است.قدرت ناشی از رتبه،مقام و عنوانی است که فرد یا گروهی درون یک سازمان یا جامعه دارد.برخورداری از قدرت قانونی معمولا" اعمال قدرت های پاداش و قهری را امکان پذیر می سازد،هر چند همچنانکه بطور کوتاه توضیح خواهم داد این تنها روش اعمال این دو نوع منبع قدرت نیست.
۲)قدرت پاداش:توانائی رساندن فواید مختلف به دیگران مانند بکار گیری،ترفیع و افزایش حقوق است.تحقق آن بطور نمونه با قدرت قانونی امکان پذیر می گردد،اما تفاوت در چگونگی کارکرد این دو نوع منبع قدرت است.باقدرت قانونی،مقام وعنوان به تنهایی ایجاب می کنند که افراد چنین فوایدی را به دیگران برسانند.اما باقدرت پاداش،بیشتر از متولیان قدرت انتظار می رود که بی توجه به فواید و پاداش هایی که بطور مطلق وعده داده می شوند(برای مثال ترفیعات و اضافه حقوق ها)منفعت برسانند.
۳)قدرت قهر و اجبار:بطور اساسی متضاد با قدرت پاداش است.توانائی برای تنبیه و مجازات به روش هایی مانند توبیخ های رسمی،تعلیق ها،تنزل رتبه ها و در نهایت اخراج است.معمولا" همراه با قدرت قانونی است ،و صاحبان جنین قدرتی بدون ترس از تنبیه  آن را اعمال می کنند.
۴)قدرت تخصص:قدرتی که از دانش تخصصی در یک حوزه ارزشمند ناشی می شود.مردم بدون باور به متخصص برخوردار از چنین قدرتی و نیز تمایل برای سود بردن از آن متخصص و یا ترس محروم شدن از فرصتی در صورت عدم تبعیت از صاحبان چنین قدرتی تبعیت می کنند.برای مثال،موقعی که اپیدمی کووید ۱۹موجب انتقال ناگهانی به آموزش آنلاین شد،شخصی که بطور ناگهانی مهم تر از هر کس دیگری در دانشکده تجارت دانشگاه سان دیاگو گردید فردی بنام برت بایرز بود،آقای بایرز مربی تکنولوژی رسمی دانشکده بود.
۵)قدرت مرجعیت:
این قدرت ناشی از کاریزما است،توانائی و جذابیت (نه ضرورتا بدنی)قطع نظر از رتبه و مقام است.مردم از این نوع قدرت بواسطه تحسین دارنده آن  تبعیت می کنند.
۶)قدرت اطلاعاتی:تا حدی مشابه با قدرت تخصص،اما همچنین متفاوت است.قدرت تخصص راجع به دانش تخصصی در یک حوزه ویژه است.اما قدرت اطلاعاتی دانش وسیع و کلی راجع به یک سازمان،فرهنگ و تاریخ آن است.یک شخص دارای قدرت اطلاعاتی می داند که در یک سازمان "واقعا" کارها چگونه به سرانجام می رسند."
۷)قدرت شبکه :قدرت مبتنی بر عمق و پهنای ارتباطاتی است که یک فرد در شبکه ارتباطی شخصی و یا حرفه ای خودش دارد.یک مثل قدیمی می گوید ،"همه چیز مربوط به کسی می شود که می شناسید."این مثل حداقل در بحث از فدرت شبکه، درست است.
۸)قدرت مرکزیت:مرکزیت در کل راجع به بودن در موقعیتی/عملیاتی است.
قدرت موقعیت،قابل رویت بودن از نظر فیزیکی است.جفری ففر مربی قدرت سازمانی یک مرتبه نقل کرد که دفتر سابق او در دانشگاه بر کلی یکی از قدرتمندترین موقعیت ها در فضای دانشکده بود،زیرا روبروی توالت مردان قرار داشت.
در نتیجه سراسر روز کمابیش هر عضو دانشکده تجارت،بویژه اینکه دانشکده هم مردانه بود از آنجا عبور می کرد.لذا  این بطور طبیعی به فرصت های ساخت شبکه ارتباطی منتهی می گردید.
قدرت عملیاتی، موقعی است که فردی بعنوان یک قیف یا قطب برای فرآیندهای مهم بیشماری بکار می رود.حتی اگر چنین افرادی عالیرتبه نباشند ،آنها برای اداره یک سازمان تعیین کننده می باشند و بنابراین دارای قدرت عملیاتی هستند.
۹)قدرت پیکربندی،یک روش آسان برای فکر کردن راجع به این نوع قدرت، تصور آن  بعنوان یک مهارت زبان شناسی است.در واقع قدرت استفاده از زبان برای پیکر بندی ایده ها به منظور اثر گذاری بر چگونگی نگرش مردم است.
ادامه دارد

منبع : https://www.psychologytoday.com

ترجمه و تلخیص :غریب واحدی پور

قسمت دوم و آخر؛رهبری در مواقع بحران

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در چهارشنبه, 27 اسفند 1399 12:30

بازدید: 304

رهبرانی که اطلاعات عددی را به اشتراک می گذارند باید برای کاهش تلاش شناختی که مخاطبان آنها نیاز دارند هر کاری می توانند انجام دهند.یعنی فقط اطلاعات ضروری را فراهم کنند و برای مناسب تر و قابل هضم تر کردن اطلاعات محاسبات را قبل از موعد انجام دهند.همچنین ارائه بصری اطلاعات عددی و فهرست های ساخته شده ای که آنچه را خوانندگان می توانند در یک تکه طولانی تر ارتباط نوشتاری انتظار داشته باشند طرح ریزی و بیان کنند نیز موجب مناسب تر و قابل هضم تر شدن اطلاعات می گردد.
 *آمادگی کلیدی است
اگر چه طبق تعریف بحران ها تقریبا"غیر قابل پیش بینی هستند،مع الوصف،رهبران اثرگذار می توانند و باید برای آنها آماده باشند.اغلب می شنوید که رهبران می گویند برای واکنش موًثر در مقابل یک موقعیت اضطراری وقت نداشتند.ولی که اگر وقت نداشتند،کارشان را انجام نمی دادند.کار آنها آماده بودن،شناخت مخاطب و ارائه اطلاعات دقیق و روشن در خصوص اتفاق جاری است.
مقامات عمومی و رهبران سازمان های بزرگ باید بطور ایده ال آموزش رهبری بحران را بگذرانند که بطور نمونه رهبران را آموزش می دهد تا احساسات را مدیریت کنند،گروههای کاری  اضطراری را گردآورند و کانال های ارتباطی و تکنولوژی را ماکزیمم کنند.سایر رهبران مانند مالکان مشاغل کوچک باید  برای شرایط اضطراری بالقوه متفاوت مانند یک بحران اقتصادی،شکایت عمده یا بلای طبیعی طرح های اقدام مناسب داشته باشند.
هنگامی که بحرانی بوقوع می پیوندد،رهبران ابتدا قبل از فراهم کردن جهت برای تیم ها و جوامع خودشان باید بر مدیریت تجربه درونی خود تمرکز کنند.باید خودشان را بصورت جزایر به هم پیوسته در دربایی آشفته تصور کنند.توانائی برای مدیریت خود در این فرآیند یعنی حفظ کنترل بر احساسات و آسودگی و اطمینان  در موقعیتی که بطور کلی کیج کننده است واقعا"فاکتوری است که شما را موفق یا شکست می دهد.
یک روش برای رسیدن به این تواناّئی  مدیریت توجه خودتان،به انضمام درگیر شدن با رسانه ها به روش دقیقا" درسنی یعنی نه خیلی کم و نه خیلی زیاد است.اطلاعات خیلی کم می تواند رهبران را غیر مطلع و خیلی زیاد می تواند برای آنها طاقت فرسا باشد.
اما مدیریت  شامل درک واکنش های احساسی درونی خودو پی بردن به چگونگی تاثیر آن واکنش ها بر تصمیم سازی نیز هست.هنگام وقوع یک بحران چه اتفافاتی درون بدنتان در حال رخ دادن است؟و آن اتفاقات چگونه بر روش درک یک موقعیت و تصمیم گیری راجع به آن اثر می گذارند؟اگر این وضعیت را با هوشیاری درک نکنید،گویی یکی از بازوانتان پشت سرتان بسته شده است،در نتیجه ظرفیت خود برای فکر کردن روشن راجع به گزینه هایتان  محدود می شود.اگر در ترس قفل شده باشید،توانائی تان برای ارائه راه حل های خلاقانه محدود می شود.
*درس های آموختنی
پس از یک بحران،بازنگری پس از اقدام (AAR)باید اجرا شود،این پروسه یک استفسار اطلاعاتی ساختار یافته است که ابتدا توسط ارتش ایالات متحده بکار گرفته شد که شامل تحلیل یک حادثه،واکنش و درس های آموخته شده است.در بحث از رشد و پرورش رهبری،رهبران تمایل دارند بجای موفقیت ها از اشتباهات خودشان بیاموزند.
یک پروسه بازنگری پس از اقدام دربرگیرنده اقداماتی برای پیشگیری از وقوع بحران بعدی است،اما استراتژی هایی برای واکنش در مقابل رویداد اجتناب ناپذیری که رخ می دهد نیز ارائه می دهد.این بحث متمرکز باید حتی الامکان هر چه زودتر پس از یک بحران رخ دهد و خطوط راهنمای عینی  برای پیشگیری یا مدیریت حوادث مشابه بعدی فهرست بندی گردد.
برای مثال،آژانس مدبریت اضطراری فدرال و چندین سازمان دیگر  پس از طوفان های کاترینا ،ریتا و هاروی پروسه بازنگری پس از اقدام را برای ارزیابی آمادگی و عملیات های واکنشی اجرا دادند و پیشنهادهایی برای کارمند گزینی و کادر سازی ،راه حل های خانه سازی و سایر حوزه ها ارائه کردند.
یک بحران می تواند رهبران و جوامع آنها را دچار شوک سازد،اما فرصتی برای رشد نیز می تواند عرضه کند.
بحران ها موقعیت هایی هستند که  در آنها عظمت و شکوه خود را می یابیم.زیرا ما را به سمت روش هائی سوق می دهند که در وضعیت نرمال به سمت آنها کشیده نمی شویم. قوت ها و توانائی های  نهفته در درون خویش را می یابیم.بعنوان یک رهبر،این نوع بحران  فرصتی برای بزرگی و عظمت خود و فعال کردن آن  در سایر افراد پیرامون شما است.
منبع؛ http://p4s.pt/en
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور
 

قسمت اول؛رهبری در مواقع بحران

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در جمعه, 22 اسفند 1399 04:31

بازدید: 330

اکتبر ۲۰۲۰
بدبختی ها و حوادث بد می توانند یک رهبر را بطور کامل موفق یا شکست دهند..در عصر کووید۱۹،برخی رهبران بطرز موفقیت آمیزی از عهده چالش مطلع نگهداشتن جوامع،کارکنان و دانش آموزان خود،توقف و شروع مجدد زندگی روزانه،و مدیریت اثرات جانبی از هم گسیختگی اقتصادی و اجتماعی برآمدند.
حال آنکه،سایر رهبران در باتلاق برقراری ارتباط ضعیف،فراهم نکردن اطلاعات قابل اعتماد و قصور در عمل به وعده ها دست و پا می زنند.
کسانی که مدیریت بحران را مطالعه کرده اند می گویند:"اگرچه اپیدمی متفاوت از سایر بحران ها در دوره عمر ما است،با این وجود کاوش ومهارت توسعه یافته  روانشناسان  در بحران های گذشته می تواند ما را از واکنش های خودمان مطلع سازد."در مجموع بر اساس مطالعات آنها رهبرانی که بطور موثر ارتباط برقرار کرده و از اشتباهات خودشان می آموزند از ثبات و توازن لازم برای  موفقیت برخوردارند.ولی رهبرانی که احساسات و افکار خود را پنهان کرده و رفتار و کرداری نوسانی دارند می توانند به حامیان خود زیان رسانده و آنها را منحرف سازند.
دکتر رونالد ریجیو،استاد رهبری و روانشناسی سازمانی در کالج کلرمونت مکنای کالیفرنیامی گوید، آنچه که رهبران باید دریابند آن است که هنگامی بحرانی اتفاق می افتد،نمی توانند با خیالی آسوده و بدون از تلاش بنشینند و فکر کنند که هر مشکلی بطور نرمال  رفع خواهد شد بلکه نیاز است آموزش ببینند،آماده شوند و اقدام کنند."
*ارتباط شفاف
شاید ضروری ترین عنصر رهبری بحران، ارتباط قابل اعتماد و شفاف است.بهترین روش ها برای ارتباط در مواقع بحران که طی سال ها تحقیق سازمانی و روانشناسی به اثبات رسیده اند شامل شفافیت،صداقت و همدلی هستند.
دکتر باروچ فیش هاپ روان شناس ،استاد بخش سیاست گذاری عمومی و مهندسی دانشگاه کارنگی ملون می گوید،" ارتباط خوب با درک سوالاتی که مخاطب دارد و سپس گفتگو با متخصصین  و بازبینی اطلاعات برای جواب دادن دقیق به آنها آغاز می شود.پس از آن رهبران نیاز دارند تا پیغام ها  را ایجاد کرده و برای اطمینان از آنکه مخاطب را مغشوش نمی سازند آنها را  تست کنند."
برای مثال،فرماندار کالیفرنیا،گاوبن نیوزم تا حد زیادی بر تخصص پزشکان و پرسنل حرفه ای  سلامت عمومی برای خلق پیام های خود جهت موکلانش تکیه می کند،بعلاوه این متخصصین نیز در حین مصاحبه های مطبوعاتی او نقش آفرینی می کنند.
در تمام دوره بحران کرونا،رهبران باید اخبار بد خیلی زیادی مانند تمدید های دستورات ماندن در خانه،بیکاری و مرخصی در سطح گسترده،بیماری و مرگ  را رد وبدل می کردند.اما محققان رهبری اتفاق نظر دارند که حتی در چنین شرایط وخیمی،صداقت بهترین سیاست است.
روانشناس جرمی هانتر استادیار  دانشگاه کالیفرنیا می گوید،"شفافیت کامل ضروری است."رهبرانی که اطلاعات را مضایقه می کنند در واقع با چنین کاری برای خودشان مشکلات زیادی ایجاد می کنند زیرا بدگمانی و تردید خلق می کنند.
بنابه تحقیق دانشکده علم روانشناسی دانشگاه کالیفرنیا،عامه مردم جواب های صادقانه را حتی هنگامی که اخبار بد باشد ترجیح می دهند، و رهبرانی که اعتماد را از دست می دهند بدست آوردن دوباره آن سخت است.اکنون ،آن شامل پذیرفتن این حقیقت هم می شود که دانستن خیلی زیاد در خصوص کرونا ویروس و چگونگی تاثیر آن بر روی زندگی های ما در ماههای بعدی ناشناخته باقی می ماند.
حداقل کردن عدم اطمینانی که در حال تجربه هستیم دو رویی است.آنچه می توانیم تصدیق کنیم آن است که عدم اطمینان همراه با اضطراب است،بنابراین اضطرابی که خیلی از مردم اکنون احساس می کنند یک واکنش مقتضی است.
حتی در مواجه با ابهام،اقداماتی وجود دارند که رهبران با انجام ِآنها به موکلان خودشان اطمینان دوباره می بخشند.
یکی از این اقدامات  برقراری ارتباط با همدلی است،که می تواند شامل تصدیق رنج و سختی شخصی باشد که خیلی از افراد در زمان یک بحران با آن مواجه هستند.
برای مثال،فرماندار نیویورک،اندر کومو،به اشتراک گذاشتن حکایت هایی راجع به خانواده خودش و سایر نیویورکی ها را در حین مصاحبه های مطبوعاتی کرونا ویروس روزانه خود به یک عادت مبدل کرده بود. او راجع به واقعیت احساسی و تجربه زندگی مردم سخن می گوید.بدین طریق،مردم را به جهتی مولدتر بجای جهتی نومید کننده تشویق می کند.
سرانجام،رهبران درمبادله اطلاعات برای پیروان، باید بخاطر داشته باشند که برخی افراد در درک اعداد یا انجام ذهنی  اعمال ریاضی مشکل دارند.این بدان معنا نبست که باید از به اشتراک گذاشتن اطلاعات عددی اجتناب کنند.
ارائه اعداد اشتباهات ادراکی را تصحیح می کند.مردم در صورت عدم وجود اعداد با احتمال خیلی بیشتری ریسک های معین را بیش از اندازه تخمین می زنند.
ادامه دارد
منبع؛ http://p4s.pt/en
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور

قسمت دوم و آخر؛موانع شگفت انگیز موففیت

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در سه شنبه, 23 دی 1399 15:07

بازدید: 346

۴-با حقیقت خود در ارتباط نیستید
اگر چه اکثر مردم نیاموخته اند که  غرایز چقدر برای تصمیمات و طرح ریزی شغلی اهمیت دارند.اما ضروری هستند.
موفقیت باید انعکاسی از احساسات،خواست و نیازهای  هر شخص منحصر بفردی باشد.بدین معنا که  نیاز دارید در صندلی راننده باشید و احساسات ،خواست و نیازهای واقعی خودتان در حال هدایت ماشین باشند.
۵-سرآخر شغل هائی می یابید که دقیقا" مناسب نیستند
برای یافتن موقعیت ها و شرکت هائی که در آنجا ِلذت برده و کامیاب  شوید،اطلاع از حوزه نبوغ خودتان کلیدی است.این از هدف  یعنی اثری که می خواهید بر دنیا بگذارید و نبوغ که روش اندیشیدن یا حل مساله برای  بهترین عملکرد است ساخته می شود.موقعی شغلی را بیابید که این  هر دو را اقناع کند  معجزه مطلق است.
برای کشف حوزه نبوغ خود این آزمایش ساده امکان دسترسی به انگیزش غریزی را میسر کرده و کمک می کند تا دریابد که  از نظر فکری و عقلی با چه چالش هایی مواجه هستید.
۶-پیروی از پند و اندرزی که خوب بنظر می رسد ولی احساس می شود که نادرست است.
مهم نیست که چقدر شخص دیگر را حرمت می کنید،در مجموع پند واندرزش چیزی است که برای او اثر گذار بوده است.ولی بدان معنا نیست که برای شما نیز موثر است.به هر توصیه ای با یک فیلتر انتقادی گوش کنید.اگر احساس می کنید که مناسب وضعیت شما است آن را بکار گیرید.اگر مناسب نیست،آن را درون یک باکس مجازی بگذارید و برای بعدها ذخیره کنید یا بطور کامل دور بیاندازید
۷-متوقف ماندن در حوزه آسایش،زیرا ازشکست می ترسید.
شکست ها موهبت بزرگ هستند! با ترس از آنها زندگی نکنید.در عوض،به آنها بعنوان راه نهائی برای آموختن و رشد بنگرید.اگر بخاطر نگرانی از ضایع شدن خود را عقب نگهدارید،هرگز دستاورد عظیمی نخواهید داشت.شکست ها بخش جدا نشدنی  هر داستان موفقیت بزرگی هستند.بنابراین،برخیزید،اگر افتادید،بلند شوید،علت را بیابید،اصلاحات مقتضی را انجام دهید و دوباره سعی کنید.
۸-در خصوص پول  نظریه نادری دارید(یا واقعا" یک ضربه گیر مالی ندارید که امکان ریسک شغلی  بدهد.)
توانائی پشتیبانی خود و خانواده مهم  و یک جزء عظیم کار است.اگر چه گاهی اوقات سلامتی مالی بیش از واقعیت  مالی به دیدگاه فرد مربوط می شود.موقعی که تصمیم می گیرید که در حرفه خود ریسک کنید یا نکنید،حیاتی است که بدانید واقعا" چقدر پول نیاز دارید.این به معنای یافتن ایتم ها و خدماتی است که حداقل برای اکنون می توانید بدون از پول انجام دهید.
در واقع، اگر در حرفه ای باشید که بطور ذاتی برانگیخته شوید با احتمال بیشتری به اهداف مالی خود می رسید.اگر شغلی با حقوق زیاد دارید که از آن متنفرید،حساب بانکی تان ممکن است دقیقا" آنطور باشد که می خواهید،اما مهم نیست چون تیره بخت هستید.
اگر یک شبکه ایمنی ندارید،اکنون شروع به ساختن  کنید.زیرا حتی اگر نخواهید که شغل فعلی خود را ترک کنید، هرگز نمی دانید چه اتفاقی می تواند بیفتد.حرف آخر:سلامتی مالی  شریکی حیاتی برای موفقیت حرفه ای است.
۹-فاقد اطمینان و باور نسبت به خویشتن هستید.مهم نبودن  اتفاقی که می افتد یا اینکه دیگران راجع به شما چه فکر می کنند غیر قابل مذاکره است.اگر برای اطمینان در کشمکش هستید و در تلاش برای ساختن آن ناموقق بوده اید. قویا" پیشنهاد می کنم که از خدمات یک کوچ یا درمانگر استفاده کنید.این مشکلی است که بطور کلی با پشتیبانی درست قابل رفع است.
https://www.forbes.com
ترجمه و تلخیص؛غریب واحدی پور