مشخصه های یک مشارکت موفقیت آمیز

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در جمعه, 17 مرداد 1399 13:17

بازدید: 400

عناصر کلیدی مشارکت موفقیت آمیز بین منابع انسانی و مدیریت صف
(مدیریت صف؛شامل مدیران مسئول برای تولید،فروش،توزیع و یا تحویل خدمات یا محصولات یک سازمان است.)
اين نوع مشاركت مشابه با مقررات سایر مشارکت های موفق همانند شراکت در
تجارت یا ازدواج است.در اين ارتباط ویژگی های یک طرح مشارکت موفق بشرح ذیل هستند:
احترام متقابل بین شرکا ضروری است.پرسنل منابع انسانی باید به مدیریت صف و مدیریت صف نیز باید به پرسنل منابع انسانی احترام بگذارند.این عنصر اساسی برای مشارکت سودمند و مؤثر است.
باید اهداف مشترک وجود داشته باشد.اهداف منابع انسانی باید سازگار و پشتیبانی کننده اهداف عملیاتی مانند سطوح تولید، خدمات،حجم فروش،بهبود بهره وری،افزایش کیفیت ،کاهش هزینه و رضایت مشتری باشند.
هرشریک برای رابطه باید یک سهم الشرکای منحصر بفردی تقدیم کند.
مشارکت ها معمولا”بر این اصل شکل می گیرند.اغلب سهم شرکا مکمل همدیگر است.
نقش هر یک از طرفین باید بوضوح درک شود.
شراکت موقعی مطلوب تر خواهد بود که مسئولیت ها،انتظارات و فعالیت ها تعریف و مورد بحث قرار گرفته و مستند شوند.
هر شریکی باید از نقاط قوت و ضعف طرف دیگرمطلع باشد.در خیلی از مشارکت های اثربخش،نقطه قوت یک شریک نقطه ضعف طرف دیگر است.
ازاینرو، ایجاد رابطه ترکیبی مؤثرتر است. این امر برای رابطه هم افزایی بوجود می آورد.
باید برای بهبود رابطه زمان اختصاص داده شود.یک رابطه رشد نمی کند و توسعه نمی یابد،مگر اینکه برای هدف ویژه بهبود آن زمان کافی اختصاص یابد.زمان اجتماعی اختصاصی برای چنین هدفی ممکن است به اندازه زمان کار مؤثر و با ارزش باشد.
 همواره در مشارکت باید نگرش سودمندی وجود داشته باشد.هرشریک باید در همه زمان ها ودر همه موقعیت ها برای کمک به دیگران تمایل داشته باشد.یک شریک مؤثر شریک دیگر را حمایت،تشویق و محافظت می کند.
شرکا باید برای تحقق اهداف و حل مشکلاتشان یک روش مبتنی بر نتایج را برگزینند.
شرکا باید بر خروجی های مورد نظر شان تمرکز واستراتژی ها و تاکتیک های مناسب را برای رسیدن به آنها اتخاذ کنند.برای دوام و بقای مشارکت نتایج پایدار ضروری است.
شرکا باید در پاداش ها و خطرات سهیم باشند.
دریک شراکت قانونی ،این بطوراتوماتیک صورت می گیرد.شرکا درموفقیت ها و نیز خطرات توأم با شکست در تجارت سهیم هستند.این باید یک عنصر مهم در همه مشارکت ها باشد.
فاکتورهای فوق عوامل ایده ال در یک طرح مشارکتی موفق را عرضه می کنند.اگرچه در عمل،همه فاکتورها بطور کامل وجود ندارند.درمجموع،آنها یک چارچوبی فراهم می کنند که سازمان می تواند برای بهبود طرح مشارکت بکار گیرد.برای مثال ایتم آخر در این لیست را مشاهده کنید.بطورایده ال باید هزینه جبران خدمت مدیر منابع انسانی (ودیگر کارمند کلیدی منابع انسانی)مشابه با مدیر صف باشد. موقعی که اهداف مدیریت محقق می شود و مدیران صف پاداش خود را دریافت می کنند.مدیران منابع انسانی باید پاداش مشابه ای دریافت کنند.با این فرض که آنها اهداف مشترکی دارند.همچنانکه پاداش مدیر صف بخاطر نتایج غیر اقناع کننده کاهش می یابد.مدیر منابع انسانی هم باید چنین زیانی را متحمل شود.
برگرفته از کتاب؛
HUMAN RESOURCE CONTRIBUTION
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور

قسمت دوم و آخر ؛هفت نمونه خیلی مهم هوش هیجانی در محیط کار

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در پنج شنبه, 26 تیر 1399 11:32

بازدید: 395

۴-اکثر ابتکارات تغییر عملی می شوند
تغییر یک بخش اجتناب ناپذیر محیط کار است.چگونگی مدیریت و واکنش نسبت به تغییر راجع به رهبری و روابط آن با کارکنان اطلاعات زیادی ارائه می دهد.
جائیکه بطور پیوسته در مقابل تغییر مقاومت می شود،ممکن است نتیجه مدیریت ضعیف ابتکارات توام با فقدان درکی در خصوص اثرات آنها بر کارکنان باشد.اگر بطور منظم ابتکارات جدید بطرز موفقیت آمیزی معرفی شوند،علامت خوبی است مبنی بر اینکه هوش هیجانی به درون طراحی،معرفی و واکنش نسبت به تغییرات رسوخ کردهَ است.
۵-قابلیت انعطاف
قابلیت انعطاف یک کلمه کلیدی در سازمان های امروز است.قابل انعطاف ساختن روش کار کارکنان می تواند تفاوت بین حفظ نخبه ها و خروج تدریجی آنها از سازمان باشد.قابلیت انعطاف بویژه برای نسل هزاره که گرایش به قائل شدن ارزش زیاد برای سبک زندگی دارند مهم است..
رهبران دارای هوش هیجانی بجای تلاش برای اعمال محدودیت ها در چگونگی انجام کار کارکنان ،تقاضاهای تغییر دیگران را درک کرده و آماده کار با آنها هستند.
از هر کسی انتظار ندارند ساعاتی کار کند که خودشان کار می کنند،الویت های یکسانی را دنبال کند یا دقیقا" با ارزش های مشابه ای زندگی کند.
 ۶-کارکنان برای خلاق بودن آزاد هستند.
انگیزه خلاقیت انگیزه ای قوی است؛اگر سعی کنید آن را محبوس کنید راهی برای بروز می یابد.
بسته به ماهیت سازمان ممکن است ارزش زیادی به خلاقیت بدهید یا ندهید.،اما افراد خلاق قطع نظر از هر شرایطی آن را مهم تلقی می کنند.
بطور ایده ال کارکنان خلاق و سازمان نوآور  به خوبی با هم ارتباط دارند.در این حالت،به مردم زمان،فضا و آزادی برای خلاقیت و حرکت به سمت هدف خودشان برای تحقق آن داده می شود.
۷-کارکنان خارج از زمان کار همدیگر را ملاقات می کنند.
انگیزه اجتماعی در کارکنان نیز انگیزه ای قوی است.البته،روش های متفاوتی برای اجتماعی بودن هست و به معنای آن نیست که هر کسی روز تعطیل برای خوردن نوشیدنی بیرون برود،اگر چه این مطلقا" خوب است!
خواه همکاران بر روی آبسردکن هنگام نوشیدن آب گفتگو کنند،با هم ناهار بخورند،در سرویس مشترک برای رفتن سر کار سوار شوند،این ها همه علائم رفتار اجتماعی هستند.معمولا" همراهی با مردم  برای سرگرمی و لذت از مصاحبت با همدیگر است که به رفع استرس کمک می کند.کارکنانی که  چنین روابطی را بوجود می آورند باید بعنوان یک عنصر مهم  دیگر محیط کار دارای هوش هیجانی تشویق شوند.
موارد عنوان شده فقط هفت نمونه هستند؛البته ،این لیست ادامه دارد.
اگر در جستجوی ساخت هوش هیجانی بیشتر درون تیم های خودتان هستید،بهترین نقطه شروع ابزارهای موسسه هوش هیجانی و اجتماعی(ISEI)هستند.فیدبکی که از این طریق می گیرید نقطه ای را که اکنون هستید مشخص می کند و می توان توصیه ها را  به روش های مناسب و عملی  برای موقعیت های محیط کار واقعی بکار گرفت.
منبع :https://ushdhanak.com
ترجمه و تلخیص؛غریب واحدی پور

قسمت اول؛هفت نمونه خیلی مهم هوش هیجانی در محیط کار

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در سه شنبه, 24 تیر 1399 11:38

بازدید: 386

نوشته شده توسط؛آش دانک
روابط کار
۱۴سپتامبر۲۰۱۷
از نظر هیجانی هوشمند تر ساختن محیط کار یعنی برخورداری از کارکنان دارای هوش هیجانی بیشتر در تیم های کاری یک نیاز است‌.اما موقعیت فعلی خودتان در این زمینه را چگونه ارزیابی می کنید؟آیا باید بیشتر کار کنید؟
چنین کاری کمک می کند تا خودتان را با معیارها مقایسه کنید،و تست های معینی وجود دارند که می توانید برای سنجش سطوح هوش هیجانی انجام دهید.ابزارهای مهیا شده توسط موسسه هوش هیجانی و اجتماعی(ISEI) از موثرترین ابزارهای ارزیابی و توسعه هوش هیجانی هستند،لکن این ارزیابی نیز کمک می کند تا دریابید که هوش هیجانی چگونه خودش در محیط کار بروز می کند.
هوش هیجانی را چگونه تشخیص می دهید؟چند نمونه ای که می توانید بلادرنگ در محیط کار خود به آنها توجه کنید بشرح ذیل هستند:
۱)تقریبا" همه کارکنان ناراحت و مضطرب هستند،خلق و خوی بدی دارند ،جر و بحث می کنند و دقیقا" روزهای بدی دارند.
چگونگی مواجه شدن با این وضعیت تا حد زیادی نشان دهنده هوش هیجانی شما است.آیا وانمود می کنید که اتفاقی در حال رخ دادن نیست یا بدتر  اینکه از وضعیت انتقاد کرده و به آنها می گوئید از آن حالت خارج شوند؟درک ، دلسوزی و شفقت  یک علامت مسلم هوش هیجانی در عمل است.آگاهی و واکنش نسبت به حالات احساسی و  هیجانی سایر مردم  نشان دهنده درک این حقیقت است که همه انسان ها احساسات قوی را تجربه می کنند و بیانگر اهمیت احساس یک شخص است.
البته،اگر احساسات منفی الگوی رفتاری کارمندان ویژه شود،امکان دارد نیازمند کمک اختصاصی تر و مشاوره بوده  یا نشان دهنده مشکلات عمیق تری باشند.
 ۲)کارکنان در جلسات به همدیگر گوش می کنند.
تاکنون در جلسه ای حضور داشته اید که هر کس در تلاش برای تسلط بر دیگری است،در تقلای گفتن آخرین سخن و با بلندترین صدا است ؟این ها نیز علائم آشکار فقدان هوش هیجانی هستند.
موقعی کارکنان اجازه صحبت کردن دارند و دیگران بدون قطع کردن پیوسته سخنان آنها گوش می دهند علامت خوبی مبنی بر اثربخش بودن هوش هیجانی است‌.حاکی از احترام متقابل بین طرفین است و با احتمال بیشتری به نتیجه سازنده در جلسات منتهی می شود.
۳)کارکنان بی پروا ابراز وجود می کنند
محیط کاری که کارکنان با بی پروایی افکار خویش را بیان می کنند ،نقطه نظرات را مبادله می کنند و احساسات خودشان را ابراز می کنند نیز بیانگر وجود هوش هیجانی است.در مقابل،جائیکه احساسات ،تفکرات و نظرات امکان بروز نیابند،می تواند بمنزله تیک تیک یک بمب ساعتی باشد.
تامادامیکه مبادلات همیشه به یک طریقه احترام آمیز باشد،
 افراد دارای هوش هیجانی از اختلاف نظر مضطرب و آشفته نمی شوند؛آنها انتظار تنوع در نظرات را دارند و آن را تجلیل می کنند.با چگونگی ابراز احساس کارکنان مشکلی ندارند چون توقع ندارند که مردم در محیط کار چون روبوت عمل کنند.
ادامه دارد
منبع :https://ushdhanak.com
ترجمه و تلخیص؛غریب واحدی پور

قسمت دوم و آخر؛ دلایل عدم  همدستی و همیاری تیم های کاری

توضیحات

دسته: علمی و مدیریتی

منتشر شده در سه شنبه, 03 تیر 1399 12:23

بازدید: 427

 
سه مانع عمومی همیاری و همدستی بشرح ذیل هستند.
با آشکارترین شروع می کنیم و به سمت موذیانه تر حرکت می کنیم.
پاداش(هزینه جبران خدمت)محرک خود محوری است.
تیمی که فقط بر روی خط تولید خودش پاداش می گیرد به سختی به همیاری و همدستی گرایش می یابد.برای هر تیمی که ترفیع و تشویق آن بر اساس معیارهای بخش باشد هم چنین حکمی صادق است.برای مثال در داستان نقل شده فوق،اگر به تیم برای عملکرد کل شرکت حقوق داده می شد(علاوه بر عملکرد اختصاصی)امکان داشت که بیشتر برای همیاری و همدستی برانگیخته شود.
هنوز علامت کمتر نمایان دیگری  از  پاداش خود محوری در داستان اول وجود دارد:پاداش تیم فروش موقعی پرداخت می گردید که قرار داد بسته می شد‌.
هیچ انگیزه ای برای حفظ مشتری،مراجعات،رضایت مشتری یا حتی استفاده موثر از تسویه وجود نداشت.این نگرش در گام نخست محرک تیم برای اندیشیدن به خود است.
 * در عوض  باید چه کاری انجام داد.
علاوه بر پاداش عملکرد شخصی،عملکرد گروهی و حفظ مشتری را هم به ترکیب پاداش بیفزائید.
  اغلب اوقات که اهداف شخصی را دنبال می کنید به این اهداف اشتراکی
 نیز بپردازید.
موقعی که موفقیت یا شکست فقط بر اساس معیارهای درونی تعریف شوند،معیارها بر درون متمرکز می شوند،لذا اثر مشتری از گفتگو غایب است.هنگامی که تیم یا فردی فکر می کند:چگونه می توانیم به اهداف خود دست یابیم؟آنها به درون نگاه می کنند.موقعی رهبران می پرسند،چگونه می توانیم برای مشتریان تفاوتی خلق کنیم؟در اینصورت کارکنان بصورت کلی تر فکر می کنند.
اعمال فاکتور اثر گذاری بر مشتریان لنزی است که برای تصمیم  ساز افق را عریض می کند،بطوریکه بجای اینکه هر گروه بر معیارهای خودشان تمرکز کنند،کل گروه در جهت کمک به مشتریان کار می کند.
چگونه قاعده را تغییر دهیم:
معیارهای موفقیت مشتری را بعنوان بخشی از روایت سازمان قرار دهید.تفاوت بدین شرح است:معیارهای درونی فاکتورهایی مانند درآمد،سودمندی،روش های گفتگو،کارها و طرح های تکمیل شده و غیره هستند.اما معیارهای خارجی فاکتورهای شبیه رضایت مشتری،نظر سنجی از مشتری و حفظ مشتری هستند.از این سه معیار خارجی همانند فروش های داخلی ،مالی و اهداف تولیدی استفاده کرده  و آنها را مهم تلقی کنید.
*اولویت دادن موفقیت کوتاه مدت بر اثر طولانی مدت
یکی از دلایلی که کارکنان همیاری و همدستی  نمی کنند بخاطر این است که احساس می کنند وقت ندارند.سازمانی که خودش را با توانائی تیم برای تحقق اهداف سه ماهه تعریف می کند همیشه برای دوره کوتاه احساس اضطرار می کند، ولی سازمان هائی که موفقیت را با توانائی برای خلق یک اثر طولانی مدت،قابل ملاحظه بر روی مشتریان تعریف می کنند تفکر طولانی مدت تری را پایه ریزی می کنند.
تیم شما به کدام جهت می رود:
گره زدن تیم به یک باور چیزی بزرگتر از خود تیم است.باوری که مشتریان هستند و به شرکت شما برای به چنگ آوردن فرصت،رشد کسب و کار یا کاهش ریسک(یا هر راه حل دیگری  که به آنها عرضه می کنید) نیاز دارند.چنین باوری ،نوآوری بیشتر و تفکر اصیل را بجای سرمستی و سرور ناشی از تحقق اهداف ساده روزمره برمی انگیزاند.
فقدان همیاری و همدستی با طراحی اتفاق نمی افتد،بلکه بر اثر غفلت و کوتاهی بوجود می آید.قاعده و زبان سنتی کسب و کار ما را به درون ،به سمت خود صیانتی کوتاه مدت می کشاند که مانع همیاری و همدستی است.
آنچه که می دانیم بدین شرح است:سازمان هایی  که خودشان را به سمت بیرون سازمان دهی می کنند،یعنی هدف دور دست خود را جذب مشتری اعلان کرده و برای تحقق آن به تقویت فرهنگ جذب مشتری می پردازند،نتایج بهتری کسب می کنند.چنین سازمان هایی نوآورتر بوده و بیشتر مدافع مشتری هستند،مکان های بهتری برای کار می باشند،و  در نهایت،نتایج مالی مطلوب تری هم کسب می کنند.
منبع: https://www.forbes.com
ترجمه و تلخیص ؛غریب واحدی پور