دلتای واقعیت: رهبران چگونه واقعیت را بد می فهمند.

توضیحات

:::

دسته: علمی و مدیریتی |

منتشر شده در چهارشنبه, 28 اسفند 1404 16:48 |

بازدید: 53 |

Print

آنچه را که نمی فهمید، نمی توانید تغییر دهید.
به روز شده: ۳۰دسامبر۲۰۲۵
نکات کلیدی:
۱) موقعی که رهبران واقعیت را بد می فهمند، تغییر شکست می خورد.
۲) واقع بینی ساده لوحانه و سکوت سازمانی باعث دلتاهای واقعیت می شود.
۳) دلتاهای واقعیت به سه روش بروز می کنند: شکاف در اولویت ها، عملیات و هیجانات
من تکرار این الگو را در سراسر سازمان ها مشاهده کرده ام: با پیاده سازی هوش مصنوعی، انقلاب دیجیتال و ابتکاراتی که اغلب با شوق و حرارت عظیمی آغاز می شوند. بودجه ها تصویب می شود، قول و قرارها گذاشته می شود. واقعیت نمایان می شود و نیروی حرکت متوقف می شود.
موقعی که چنین اتفاقی می افتد، وسوسه انگیز است که عامل آن را «مقاومت» بنامیم. حال آنکه اغلب اوقات، یک مشکل دلتای واقعیت است. تصمیمات بر اساس یک دیدگاه ایده آل در خصوص اینکه تغییر چگونه اتفاق می افتد گرفته می شوند، در حالیکه کارکنان با قیود واقعی، اصطکاک سازمانی و مشکلاتی سر و کار دارند که شنیده نمی شوند و در پروسه تغییر مورد رسیدگی قرار نمی گیرند.
دلتای واقعیت، اختلاف بین چیزی است که به باور رهبران در حال وقوع است و چیزی است که همچنانکه افراد تلاش می کنند تا کار را بطرزی رضایت بخش و مؤثر انجام دهنددر عالم واقعیت اتفاق می افتد. بستن دلتای واقعیت در فرآیند شنیدن و ساختن پروژه برجسته حیاتی است.
دلتای واقعیت چگونه شروع می شود: واقع بینی ساده لوحانه و سکوت سازمانی
دلتاهای واقعیت با واقع بینی ساده لوحانه آغاز می شوند، تعصب رایجی با این فرض که دیدگاه ما حقیقت دارد و فکر می کنیم که مخالفین باید متعصب و گمراه باشند(Ross & Ward, 1996).
در سازمان ها، این وضعیت بدتر می شود چون ابتدا کسانی مشکل را مشاهده می کنند که به کار نزدیک ترند ، اما این مشکلات به آسانی به بالای هرم سازمان انتقال نمی یابند. خیلی از کارکنان ساکت می مانند چون گمان می کنند در صورت بیان مشکلات تنبیه می شوند،  نادیده گرفته شده یا برچسب «منفی نگری» می خورند(Morrison & Milliken, 2000; Detert & Edmondson, 2011).
در نتیجه، رهبران اغلب نسخه ای از واقعیت را می شنوند که بهداشتی و بصورت مثبت تحریف شده است. در حالیکه از کار افتادگی ها و دور زدن های روزانه پنهان می مانند. در نتیجه شکاف بین چیزی که رهبران باور دارند و آنچه که واقعا در محیط کار در حال وقوع است رشد می کند. بستن این شکاف با گوش دادن آغاز می شود.
چرا دلتای واقعیت مهم است.
دلتا های واقعیت لامپ های هشدار زود هنگام هستند. آنها علامت می دهند که تغییر برنامه ریزی شده تان و کاری که مردم واقعاً انجام می دهند در حال فاصله گرفتن از همدیگر هستند.
دور زدن ها معمولاً اولین علامت هستند. در آغاز، غیر مضر بنظر می رسند:« فقط این یک گام اضافی را انجام بده» یا«  آن را اکنون اینجا پارک کن.» اما وقتی که فرآیند منطبق بر واقعیت نباشد، دور زدن ها روتین می شوند. لذا بمرور زمان، کارکنان بجای کاری که قرار بود با سیستم انجام دهند که پشتیبانی کند، انرژی بیشتری صرف کنترل و راهبری خود سیستم می کنند.
در یک دلتای واقعیت، ارزشمند ترین کارها اغلب نامرئی هستند که شامل ترمیم گام های معیوب، رسیدگی به خطاها قبل از دیده شدن توسط مشتری، آرام سازی مشتریان درمانده و پاک سازی اطلاعات پس از ساعت ها است. همچنانکه شکاف ها عریض تر می شوند، سیستم های سایه چند برابر می شوند.
تیم ها اسناد و برنامه‌های محاسبات مالی، چک لیست های غیر رسمی و گفتگوهای گروهی کانال جانبی اختصاصی دارند. زیرا به نسخه ای از واقعیت نیاز دارند که واقعاً کار کند. این ابزارها در کوتاه مدت کمک می کنند، اما آنها استرس و ریسک جدید خلق می کنند: منابع چند گانه حقیقت، انتقالات ناقص، پذیرش نقاط کور و بار روانی اضافی
سرانجام، خستگی و فرسودگی تغییر و در نتیجه یک فقدان اعتماد آغاز می گردد. اگر رهبران همچنان بگویند،«  پروژه خیلی خوب پیش می رود،» در حالیکه کارگران با کار سخت در کشمکش باشند، کارکنان باورشان نسبت به اخبار را از دست می دهند. لذا بیان مشکلات را متوقف می سازند، زیرا انتظار اقدام ندارند. سرمایه گذاری هیجانی را متوقف می کنندچون آخرین مرتبه حاصلی نداشت.
حرف آخر اینکه دلتاهای واقعیت به فشار غیر ضروری، عملکرد تحریف شده و اعتماد فرسایشی منجر می گردند. بستن شکاف با گوش دادن آغاز می شود.
همچنانکه مدیر عامل فوردز موتور، آلن مولالی برای بستن دلتای واقعیت کار کرد. او بجای« خبر خوب»، با استفاده از تمریناتی شبیه «قانون ۲۴ساعت»ساخته شده پیرامون دیدگاه خودش مبنی بر اینکه « شما نمی توانید یک راز را مدیریت کنید.» رؤیت‌ و مرئی سازی واقعی را تشویق کرد و بصورت هفتگی مشکلات عنوان شده از طرف افراد نزدیک به کار را بازنگری کرد(Fowler, 2010). مولالی با ایمن سازی گفتن حقیقت و آسانتر کردن شنیدن توسط رهبران، فاصله را بست.
گوش دادن برای دلتاها
گوش دادن برای دلتاها تمرین توجه به اختلاف(Δ)بین فرضیات خودتان و واقعیت کسانی است که در حال راهبری روزانه سیستم هستند. این نیازمند  توجه به:
۱) کاری که نفرات انجام می دهند بجای چیزی که می گویند انجام می دهند.
۲) چیزی که تنظیم می کنند یا تغییر می دهند بجای چیزی که امضاء  و تأیید می کنند.
۳) جائیکه تکنیک های غیر رسمی از برنامه‌های رسمی جدا می شوند.
دلتای واقعیت در سه حوزه نمایان می شود: اولویت ها(آنچه که واقعاً افراد به آن خوش بین هستند)، عملیات( کار واقعاً چگونه جریان می یابد) و هیجانات( ریسک ها و ترس هائی که افراد با صدای بلند بیان نمی کنند.)
۱) دلتای اولویت ها
دلتای اولویت ها موقعی رخ می دهد که رهبران فکر می کنند یک جهت روشن را تنظیم کرده اند، اما بقیه سازمان احساس می کنند که هم زمان به دو یا پنج جهت کشانده می شوند، این بدان معنا نیست که کارکنان نمی خواهند تغییر کنند، بلکه نمی توانند بگویند که « موفقیت» واقعاً به چه معنا است.
آنچه که ممکن است بشنوید:
« هرچیزی درست همین آلان مبرم و ضروری است.» این یک «هشدار» است. اگر هر چیزی یک اولویت است،  واقعاً هیچ چیزی اولویت نیست. در اینصورت، تلاش های تکنولوژی چند پاره، ضعیف و در نهایت غیر مؤثر می شوند.
« چرا دوباره این کار را می کنیم؟» هنگامی که کارکنان از هدف یک ابزار جدید می پرسند، نشان دهنده قطع ارتباطی بین ارزش ادراکی تکنولوژی و اهداف فراگیر سازمان است.
۲) دلتای عملیات
حتی با اولویت های شفاف، تکنولوژی جدید اغلب با واقعیت های عملیاتی موجود تصادم می کند. فرآیندها، سیستم ها و  مجموعه مهارت ها بطور عمیقی تثبیت شده اند. بطور ساده انداختن یک ابزار جدید به درون یک گردش کار قدیم مشابه گذاشتن یک موتور جت بر روی یک درشکه اسب است.
آنچه که ممکن است بشنوید:
« من باید اطلاعات را از هوش مصنوعی جدید به درون کامپیوتر قدیمی ام کپی پیست کنم.،» دور زدن های فیزیکی یک علامت روشنی مبنی بر وسیع بودن دلتای عملیاتی هستند.
« ابزار عالی است، اما فرآیند ما هنوز نیازمند سه تأیید دستی است.» اینجا پتانسیل تکنولوژی توسط وضعیت فعلی جریان کار تضعیف می شود.
۳) دلتای هیجانات
این حیاتی ترین و مورد غفلت قرار گرفته ترین نوع دلتا است. غفلت از چشم انداز هیجانی در حین دوره انتقال روش مطمئنی برای مواجهه با مقاومت، بی تعهدی و خرابکاری بلادرنگ است.
آنچه که ممکن است بشنوید:
« آیا این تغییر کار مرا سخت تر می کند یا در نهایت جایگزین من می شود؟» این ترس، خواه بیان شود یا ناشنیده بماند، یک بازدارنده قوی است. غفلت موجب رفع آن نمی شود، بلکه صرفاً آن را پنهان می کند.
« من از آزمودن مشخصه جدید هراس دارم زیرا ممکن است چیزی را بشکنم با نقض کنم.» این یک فقدان ایمنی روانی را منعکس می کند. اگر آزمودن و آموختن تشویق نشود( و حتی پاداش داده نشود)، کارکنان به روش های قدیم کمتر اثربخش ، اما آشنای خودشان  به کار ادامه می دهند.
بستن دلتای واقعیت: گوش دادن، تأیید و ساختن
هر تغییری یک دلتای واقعیت خلق می کند: شکاف بین آنچه که رهبران قصد انجام آن را دارند و کاری که  واقعاً در میدان عمل احساس می شود. در تغییر تکنولوژی، این شکاف بسرعت نمایان می شود: دور زدن ها چند برابر می شود، زمان تکمیل فرآیندها بتدریج و ناخواسته افزایش می یابد، اعتماد به اطلاعات فرسوده می شود و  تیم ها تحت فشار به آرامی به « روش قدیمی»  برمی گردند.
بستن دلتا به زمانی بیش از جمع آوری بازخورد بر روی میز ناهار نیاز دارد. مستلزم سیکل منظمی از کشف تا اقدام است.
۱) گوش دادن به حقایق میدان عمل
از دفترتان خارج شوید و به آ نچه که واقعاً در جریان هست گوش بدهید. فقط نپرسید،« اوضاع چطور است؟» بگوئید که مدرک را به من نشان بدهید.
« به من آخرین مرتبه ای را نشان دهید که این سیستم کارتان را کند کرد.»
« کجا برای انجام کار سیستم را ترک می کنید؟»
« موقعی اطلاعات غلط بنظر می رسد چه می کنید؟»
« موقعی که تحت فشار هستید از کدام مراحل صرفنظر می کنید؟»
دلتا را با جزئیات بگیرید: چه چیزی بیشتر زمان می گیرد، چه چیزی می شکند یا نقض می شود، چگونه دوباره کاری خلق می شود و کجا کارکنان مجبور به انتخاب بین سرعت، پیروی از استاندارد سیستم و تجربه مشتری هستند.
۲) آنچه را که می شنوید تأیید کنید.
تأیید به معنای موافقت نیست. بلکه به معنای رفتار با تجربه افراد بعنوان اطلاعات سودمند راجع به چگونگی یک سیستم موجود است.
سریع ترین راه برای عریض تر کردن دلتا بی اهمیت شمردن آن است:
« چنان اتفاقی نباید بیفتد.»
« در حال استفاده نادرست از آن هستید.»
« افراد تغییر را دوست ندارند.»
در عوض، راجع به آنچه می شنوید تأمل کنید و اثر را نام گذاری کنید:
« این چیزی است که دیدم.»
« اینجا جائی است که زمان  زیاد گرفته می شود.»
« اینجا جائی است که اعتماد سلب می شود.»
هنگامی که رهبران واقعیت را تأیید می کنند، تیم ها به اشتراک حقیقت ادامه می دهند.
۳) برآنچه اثرگذار است تکیه کنید و بسازید.
دردناک ترین دلتاها را به یک کار ناتمام اولویت بندی شده تعبیر کنید و بسرعت موفقیت های کوچک را هدف‌گیری کنید(Weick, 1984). مشکلات را به زبانی ساده نام گذاری کنید، بر اساس اثرگذاری رتبه بندی کنید و به مالکی محول کنید که  واقعاً  می تواند آن را پیش ببرد. موفقیت های کوچک مهم هستند زیرا ثابت می کنند که سازمان در حال گوش دادن است و مایل به تغییر سیستم است، نه فقط از کارکنان می خواهد که «سخت تر تلاش کنند».
بتدریج، دلتاها را برای تعیین فروپاشی ها و خرابی ها و مورد سؤال قرار دادن فرضیاتی که آنها را خلق کرده اند شناسایی کنید. این فرآیند یک یادگیری دو حلقه ای است:  تصحیح خطاها و بازگشت مجدد به فرضیات و باورهای پشت جریان کار(Argyris & Schön, 1978). آنچه را که تعیین کردید، آنچه را که پس از آن ساختید و چیزی را که نمی سازید(وچرا) ابلاغ کنید. شفافیت اعتماد می سازد و چرخش سیکل را حفظ می کند.
هدف شیوه ای ساده و با این وجود قوی است: به حقایق میدانی گوش کنید، آنچه را می شنوید تأیید کنید و بر آنچه اثر گذار است تکیه کنید و بسازید.
یادآوری: «قانون ۲۴ساعت»یک یادآوری کننده برای فکر کردن، پردازش یا نوشتن مجدد اطلاعات طی ۲۴ساعت قبل از محو شدن از حافظه کوتاه مدت است.
منبع؛ https://www.psychologytoday.com
ترجمه و تلخیص: غریب واحدی پور

تکنولوژی

خستگی تغییر

دلتای واقعیت

شکست

هوش مصنوعی