تغییر سخت است؛ چگونگی کاستن از رنج آن

توضیحات

:::

دسته: علمی و مدیریتی |

منتشر شده در شنبه, 28 ارديبهشت 1404 10:34 |

بازدید: 174 |

Print

تغییر سخت است؛ چگونگی کاستن از رنج آن
خلاصه؛
موقعی که یک تغییر سازمانی برای اولین مرتبه پیشنهاد می شود، اکثر کارکنان بلادرنگ می خواهند از سه چیز مطلع شوند: این تغییر برای من چه معنایی دارد، چرا در حال وقوع است، موقعی که به سرانجام برسد وضعیت چگونه خواهد بود؟ کارکنان فقط هنگامی که طرز فکر آنها از اینکه « این تغییر دشوار، پر هزینه و عجیب  است» به  اینکه «  می تواند آسان، رضایت بخش و نرمال باشد.» شروع به تغییر کند. متمایل به پذیرش، استقبال و انجام  تغییر می شوند. مولف این مقاله چهار روش سر راست عرضه می کند تا بدان طریق رهبران بتوانند بوسیله این دگرگونی ضروری طرز فکر، از کارکنان خودشان به گونه ای پشتیبانی کنندکه منجر به شکل گیری اکثریت مهمی از کارکنان گردد که تغییر را با سرعت معقولی درک، پذیرفته و با آن سازگار می شوند.
هر رهبری تجربه پرده برداری از یک تغییر سازمانی مانند یک فرآیند یا سیستم جدید، سازماندهی مجدد یک شرکت، تغییری در مدل کسب و کار  و دریافت واکنش غیر مثبتی از تیم خودش را داشته است.  گاهی اوقات واکنش نامحسوس مانند چشم ها را به زمین دوختن، لب ها را بستن یا سکوت است. حال آنکه  اعضای یک تیم بی پروا تر یا رک تر، ممکن است سؤالاتی راجع به ضروری بودن تغییر بپرسند، غرولند کنند که « ولی کار‍ دیگری برای انجام دادن هست» یا دلایل زیادی در خصوص اینکه چرا دقیقاً زمان خوبی برای یک تغییر بزرگ نیست ارائه دهند.
* چرا تغییر برای ما خیلی سخت است
در این خصوص تاریخ ما بعنوان یک گونه قابل سرزنش است. تا چند نسل گذشته، زندگی های اکثر مردم از ابتدا تا انتها خیلی یکسان باقی می ماند: در مکانی بزرگ می شدند که والدین آنها بزرگ شده بودند، کاری را انجام می دادند که والدین شان انجام می دادند، چیزهایی را می شناختند و باور داشتند که نسل های قبلی می شناختند و باور داشتند. هنگامی که تغییر آمد یک انحراف و خطر بود.
اما این روزها، دنیا متفاوت است. در حوزه اقتصادی، محیطی، اجتماعی، سیاسی و سازمانی بطور لحظه ای تغییرات عمده در حال وقوع است. لذا نیاز است که ساختار ذهنی خودمان را به گونه ای تغییر دهیم تا با تغییر آسوده تر باشیم و آن را با آغوش باز بپذیریم؛ نیاز داریم که تغییر پذیرتر شویم.
* تغییر طرز فکر
من در تمام عمر بزرگسالی ام مجذوب تغییر و واکنش انسانی ما به آن بوده ام. در سال 1990 موقعی که شرکت بین المللی پروتئوس در زمینه مشاوره، کوچینگ و آموزش توسعه و پرورش رهبری را بنیان نهادم، مأموریت ما بر تغییر متمرکز شد: ما به مشتریان خودمان کمک می کنیم تا روشن شوند و به سمت آینده مطلوب شان گام بردارند. تا امروز که به چنین مأموریتی مشغول بوده ایم،  من و همکارانم در پروتئوس طی سال ها کار با مشتریان برای انجام تغییرات بزرگ و کوچک در سازمان هایشان مشاهده کرده ایم که موقعی افراد از یک تغییر پیشنهادی استقبال می کنند چه اتفاقی می افتد: در این ارتباط یک الگوی ساده، قابل پیش بینی و نیرومند وجود دارد. ما این الگو را «قوس تغییر» نامیده ایم.
موقعی که در سازمان برای مرتبه اول تغییری پیشنهاد می شود، اکثر کارکنان بلافاصله می خواهند سه چیز را بدانند: این تغییر برای من چه معنایی دارد، چرا در حال وقوع است و موقعی که صورت گرفت وضعیت چگونه خواهد بود؟ ما به منظور شروع ارزیابی سطح ریسک و دشواری دخیل در تغییر، این اطلاعات را بطور حسی جمع می کنیم.
همچنانکه افراد شروع به پرسیدن این سؤالات می کنند، طرز فکر اولیه آنها( دوباره، بر اساس هزاران سال دیدن تغییر بعنوان یک تهدید) معمولاً این است که تغییر دشوار، پر هزینه و عجیب خواهد بود. دشوار بدان معنا است که،« نمی دانم چگونه آن را انجام دهم و یا سایر افراد شرایط را برای من جهت انجام آن سخت می کنند.» ، پرهزینه بدین معنا است که،« از من چیزهایی را می گیرد که ارزش دارند.» این ممکن است زمان یا پول باشد، احتمال دارد شامل چیزهای گرانبهای نامرئی و روحی مانند هویت، قدرت، شهرت یا روابط هم باشند. عجیب عیناً به معنای بیگانه و غیر طبیعی است: « این روش معمول ما برای انجام کارها نیست.»
از طریق مشاهده این الگو، در مشتریان و در خودمان، متوجه شدیم که فقط وقتی طرز فکر کارکنان  از « این تغییر دشوار، پرهزینه و عجیب خواهد بود» به « این تغییر می تواند آسان، رضایت بخش و نرمال باشد»شروع به دگرگونی کند، تمایل شان برای پذیرش، استقبال و انجام تغییر آغاز می گردد. بمحض اینکه درون فردی این باور شکل بگیرد که انجام تغییر می تواند آسان یا شدنی باشد؛ فواید انجام آن بر هزینه هایش می چربد؛ می تواند نرمال باشد، یعنی« روشی باشد که بدان طریق کارها را انجام می دهیم،» در این صورت شروع به تمایل برای کار و فعالیت به روش های جدیدی می کند که تغییر نیاز دارد، رفتارهای جدید را می آموزد و عملی می سازد، در نتیجه تغییر می تواند رخ دهد.
متأسفانه، کارکنان اغلب در طرز فکر منفی اولیه خودشان راجع به یک تغییر گیر می کنند و در سکوت یا آشکارا از پشتیبانی آن اجتناب می ورزند. سازمان ها و رهبران آنها هم در کمک به کارکنان شان برای تغییر این طرز فکر خیلی مهارت ندارند. بر اساس گزارش آماری مشهوری از McKinsey & Co ۷۰درصد تلاش های تغییر سازمانی ناکام هستند و دلایل اصلی این سطح از شکست، فقدان پشتیبانی مدیریت و مشارکت کارکنان است. بنا به نتیجه مشاهدات ما، این فقدان پشتیبانی و مشارکت یک پیامد ماندن کارکنان در طرز فکر« دشوار، پرهزینه و عجیب» راجع به تغییر و کمک نکردن برای دیدن تغییر بطریقی خنثی تر یا حتی مثبت است.
* چگونه رهبران می توانند از طرز فکر« آسان، رضایت بخش و نرمال» بودن تغییر پشتیبانی کنند.
بنابراین، بعنوان یک رهبر چگونه می توانید از کارکنان خودتان برای دگرگونی طرز فکری که به آنها امکان استقبال از تغییر یعنی تغییر پذیرتر شدن را می دهد پشتیبانی کنید؟ چنین کاری با استفاده از « اهرم های تغییر» شبیه اهرم های فیزیکی  میسر است، اهرم های تغییر چند برابر کننده های نیرو هستند که به کارکنان برای تسریع طی فرآیند دگرگونی طرز فکرشان راجع به تغییر کمک می کنند. این ها ابزارهایی قوی برای پشتیبانی از کارکنان تان در طی سریعتر و آسانتر فرآیند قوس تغییرشان و در نتیجه امکان پذیر ساختن پذیرش موفقیت آمیز تغییرات هستند. چهار روش سر راستی که می توانید برگزینید بشرح ذیل هستند.
۱) افزایش درک و فهم
اولین چیزی که  کارکنان می خواهند، اطلاعات اساسی راجع به تغییر است. سازمان ها اغلب یک تغییر را به روشی سطحی و با شادی گزارش می کنند(« ما در حال انتقال به یک سیستم صدور فاکتور فروش جدید هستیم، فوق العاده است!«) این روش آنچه را که کارکنان نیاز دارند مهیا نمی کند، در حقیقت، می تواند حس خطر آنها را افزایش دهد. تهیه و گزارش خلاصه ساده ای از تغییر که شامل موارد اجمالی ذیل باشد بیشترین فایده را دارد:
۱) تغییر چیست.
۲) چرا در حال وقوع است.
۳) آینده بهتری که خواهید داشت، پسا تغییر
برای مثال، بجای پیام سطحی فوق، این خلاصه ممکن است بشرح ذیل باشد:
«ما در حال انتقال به یک سیستم صدور فاکتور فروش جدید هستیم که بر اساس پایگاه یکپارچه ای با سیستم مدیریت مشتری فعلی ما کار می کند. این تغییر را بر اساس دریافت بازخوردی از مشتریان و فروشندگان مان انجام داده ایم که سیستم فعلی را خیلی زمان بر و دارای خطاهای خیلی زیادی دانسته اند. بمجرد اینکه انتقال را انجام دادیم، که به باور ما با آموزشی که به همه کاربران سیستم می دهیم و نیز کار پشت صحنه ها برای انتقال اطلاعات، حدود چهار ماه طول می‌کشد. آنگونه که مشتریان و فروشندگان درخواست داده اند.صدور فاکتور فروش مشتری خیلی ساده تر، سریعتر و دقیق تر خواهد شد.»
واقع بینانه بودن این خلاصه مهم است، یعنی زمان و تلاش مورد نیاز  برای تغییر را بپذیرید و کارکنان را مطلع سازید که برای انجام تغییر چگونه از آنها ( با اطلاعات، آموزش و غیره)پشتیبانی می کنید. بمجرد خلق چنین قالبی برای تغییر، انتظار سؤالات در مورد آن و آمادگی برای جواب را داشته باشید. چون ساختار خلقت ما به گونه ای است که باور داریم تغییر عمدتاً خطرناک است، معمولاً فقط موقعی که اطلاعات، داستان ها و تجربه ضروری به ما کمک کنند تا تغییر را بطریقی متفاوت طرح کنیم، به نگرشی خنثی تر یا مثبت راجع به آن دست می یابیم.
۲) روشن سازی و تأکید بر اولویت ها
اطلاع دادن به کارکنان راجع به آنچه تغییر می کند و نیز آنچه که تغییر نمی کند می تواند خیلی اطمینان بخش باشد. اغلب، حتی یک تغییر عمده اثر زیادی بر روی اولویت های کلیدی کارکنان ندارد.
مثلاً بگوئید که در حال سازماندهی مجدد نیروی فروش دور از یک تمرکز جغرافیایی هستید. با تأیید آنکه نقش ها و مسئولیت های مدیران مالی، پرسنل برنامه ریزی و دارایی و کارکنان پشتیبانی فروش تا حد  زیادی بدون از تغییر باقی خواهد ماند و اهداف فروش کلی تغییر نمی کنند یا می توانید به کارکنان کمک کنید تا بجای نگرانی راجع به همه چیزهایی که تا حد زیادی بدون تغییر باقی خواهند ماند، بر آنچه که نیاز به تغییر دارد تمرکز کنند.
بنابراین، باید بجای گفتن نسخه ای از « نگران نباشید، هیچ چیزی در حال تغییر نیست!» برای شفاف سازی اولویت ها چیز ویژه تری بگوئید:  اگرچه در حال سازماندهی مجدد تیم های فروش موجود برای کار در سطح وسیع تری هستیم و اهداف فروش تان ویژه صنعت ما خواهند بود، اما اولویت های اساسی شما هنوز برقراری و حفظ روابط مشتری،  در حالی است که اهداف مالی خودتان را هم محقق کنید.»
۳) واگذاری اختیار کنترل
بویژه در ارتباط با تغییر سازمانی در مقیاس بزرگ، کارکنان می توانند احساس کنند مقهور  نیروهایی هستند که نظرشان در خصوص آنها پرسیده نمی شود. در حین تغییر تا حد ممکن با ارائه گزینه های زیادی به کارکنان، می توانید ترس و ناراحتی آنها را کاهش دهید و احتمال تعهد و مشارکت را افزایش دهید.
چند سال قبل، ما در حال کار با یک شرکت چند ملیتی بنیان گذاری شده در ایالات متحده بودیم که تازه شرکت دیگری را خریداری کرده بود که دفاتر آن در آمریکای لاتین بود. مدیر ارشد منابع انسانی شرکت جدید نگران تغییر بود، او تصور می کرد که شرکت مادر سیستم های خودش را تحمیل خواهد کرد که او کمتر بر آنها نفوذ دارد و ممکن است برخی سیاست های منابع انسانی دنیای آنها را درک نکنند و آنها را محترم نشمارند. او فرض می کرد که تغییر دشوار، پر هزینه و عجیب است.
رئیس جدید به روش های متنوعی به او کنترل داد. با او کار کرد تا به زمان سنجی برای انتقال به سیستم های جدید برسد، و از او خواست تا یک برنامه ابلاغیه برای چگونگی و زمانی که می خواهد تغییرات را به تیم خودش ابلاغ کند طراحی نماید. بعلاوه دعوت کرد تا هر کدام از شیوه های منابع انسانی ویژه آمریکای لاتین را که بخشی از فرآیندهای منابع انسانی شرکت بزرگتر نبودند، ولی او و تیمش نیاز داشتند استفاده از آنها را ادامه دهند بطور اجمالی فهرست بندی کند. بدین طریق با واگذاری برخی عناصر کنترل به او کمک کردند تا طرز فکرش نسبت به تغییر از منفی به حمایتی تر دگرگون شود؛ لذا شروع به تمرکز بر چگونگی آسانتر و رضایت بخش تر کردن تغییر برای تیم خودش و بقیه کارکنان شرکت خریداری شده کرد.
۴) حمایت و پشتیبانی
سرانجام، اما به روش هایی که مهم تر از هر چیز دیگری است، در تمام مراحل هر پروسه تغییری که بطور مستقیم بر کارکنان اثر می گذارد، آنها به پشتیبانی استوار نیاز دارند. رهبران اغلب تلاش می کنند تا راجع به آنچه که کارکنان احساس می کنند گفتگو نکنند یا حتی از آنها غفلت کنند، با این فرض که عاقبت«با برنامه کنار می آیند.»
بعنوان یک رهبر، حائز اهمیت است بخاطر داشته باشید که موقعی راجع به تغییری با کارکنان تان گفتگو می کنید، معمولاً مدت زمانی وقت داشته اید تا قوس تغییر خودتان را تجربه کنید. حال آنکه اغلب از کارکنان انتظار داریم که همان لحظه اول به اندازه ای که ما بعد از ماهها تفکر، پرسش و تغییر طرز فکر پذیرشگر تغییر بوده ایم، آن را بپذیرند.
برای نگران شدن، تأمل کردن، پرسیدن سؤالات، تمایل برای اطلاع از اثر تغییر بر روی خودشان، حتی غمگین یا مضطرب شدن، به آنها کمی زمان بدهید. گوش بدهید. نگرانی‌های آنها را خلاصه کنید و بپرسید که برای رفع شان چه کاری می توانید انجام دهید. بجای اینکه به آن برچسب مقاومت بزنید، بپذیرید که در حال عبور از همان قوسی هستند که خودتان از آن عبور کرده اید: آنها نیاز دارند که تغییر پیشنهادی را درک و پردازش کنند و سپس در جهت تغییر طرز فکرشان راجع به تغییر گام بردارند.
اگر در روزهای نخست تغییر با گوش دادن عمیق به نگرانی ها و سوالات کارکنان خودتان، بدون گردن فرازی و بیش از حد اطمینان دادن از آنها پشتیبانی کنید، احساس می کنند که سخن آنها شنیده شده و مورد پشتیبانی قرار گرفته اند. اگر نگران مدت زمان آموختن این سیستم جدید هستند. بپذیرید که در هر شرایطی اینگونه نگرانی مشروع است. در صورتیکه نگرانی ها را بدین طریق بپذیرید و خلاصه کنید، آنها با بیشترین احتمال از شنیدن راجع به حمایت و پشتیبانی ملموس تری که می توانید عرضه کنید مانند آموزش، ابزارها، شبیه سازی ها و نمونه های آزمایشی، مربیان یا گروههای مشابه استقبال خواهند کرد.
بعنوان یک رهبر، اگر بجای این فرض که ترس و تردید اولیه پیرامون تغییر به معنای مقاومت کارکنان در مقابل تغییر و دید منفی آنها است، بتوانید درک کنید که نرمال هستند و از کارکنان خودتان در طی پروسه ضروری دگرگونی طرز فکر راجع به تغییر پشتیبانی کنید، خیلی بهتر قادرید توده مهمی از کارکنان بسازید که تغییر را درک کرده، می پذیرند و با سرعت معقولی با آن سازگار می شوند. مهم تر از آن، در مجموع به کارکنان خودتان کمک خواهید کرد تا با خلق مهارت ها و عادات ذهنی جهت مواجهه با تغییر به روشی بازتر  و خنثی تر تغییر پذیرتر شوند. بنابراین بهتر قادرید همه تغییراتی را که در این عصر جدید با آنها مواجه هستید هدایت و راهبری کنید.
منبع؛ https://www.forbes.com
ترجمه و تلخیص:غریب واحدی پور

تغییر سازمانی

قوس تغییر

محیط کار

مشارکت

مقاومت