اعضای بین المللی دانش فنی، مهارت ها و تجاربی را می آورند که در خیلی از موقعیت ها بکار می رود،در حالیکه محلی ها دانش و بینش کشور متبوع را در خصوص فرهنگ ،سیاست و تجارب منطقه به همراه می آورند.در یکی از تیم های بانک،ثابت شد که این ترکیب برای موفقیت پروژه به روز رسانی یک محله کثیف شهری در غرب آفریقا حیاتی است.یک عضو محلی خاطرنشان کرد که در طرحی با اعتبار کم ضروری بود تا کمک کنیم که سکنه برای سرویس های آب و فاضلاب جدید پول پرداخت کنند،در حالیکه یک عضو بین المللی اطلاعاتی راجع به مشکلاتی ارائه می داد که انجام چنین پروژه هایی در کشورهای دیگر با آنها مواجه بودند.با استفاده از هر دو دیدگاه،تیم به طرح پایدارتری در مورد پروژه دست یافت.
* اعضای تیم با زمینه ها و سوابق متنوع اغلب اهداف یک گروه را بطور متفاوت تفسیر می کنند.
البته افزودن عضوها روشی برای تضمین آن است که تیم دارای مهارت ها و تنوع لازم باشد.اما افزودن سایز توام با افزایش هزینه ها هم هست. تیم های بزرگتر بیشتر مستعد ارتباط ضعیف،خوشه ای شدن و مفتخوری(بواسطه فقدان جوابگوئی)هستند.رهبران باید هوشیار باشند که اعضای تیم را فقط در هنگام ضرورت افزایش دهند.هدف باید تشکیل تیم با حداقل اعضا و نه بیشتر باشد.مدیری به ما گفت که هر وقت درخواستی برای افزودن یک عضو تیم دریافت می کند،می پرسد که آن فرد چه ارزش منحصر بفردی برای گروه به همراه می آورد و در مواردی امکانی افزودن عضو جدیدی وجود دارد که از اعضای فعلی کسی مرخص گردد.
وظایف و ماموریت های تیم باید با دقت یکسان طراحی شوند.هر وظیفه یا ماموریتی نباید خیلی خلاقانه یا الهام بخش باشد؛خیلی از افراد نیازمند مقدار معینی کار پر زحمت هستند.اما رهبران می توانند از طریق جلب اطمینان اعضای تیم مبنی بر اینکه تیم مسئول بخش مهمی از کار از ابتدا تا انتها است و اعضا از استقلال زیادی در مدیریت کار برخوردارند و تیم بر روی آن فیدبک کارایی دریافت می کند هر وظیفه و تکلیفی را مهیج تر و انگیزشی تر کنند.
در تیم های 4D،اغلب کارکنان در مکان های متفاوت اجزای مختلف یک وظیفه یا تکلیف را انجام می دهند،در نتیجه این روش چالش ها را افزایش می دهد.یک تیم طراحی نرم افزار را در نظر بگیرید که در کالیفرنیا مستقر است،اما انبوهی کد را برای اعضای شعبه دیگر تیم در بنگلر،هند جهت بازنگری در ساعات شب ارسال می کنند.تولید ۲۴ساعته، ۷شبانه روز عمومیت دارد چون شرکت ها در جستجوی استفاده از امتیاز اختلافات منطقه زمانی هستند.اما در چنین تیمی،تقسیم کار فاقد شوق و ذوق بود،زیرا اعضای تیم هندی از حس ضعیفی در خصوص چگونگی جفت وجور شدن کد به همدیگر و کنترل کمتر بر روی آنچه انجام می دادند و نیز چگونگی انجام آن برخوردار بودند.بعلاوه،اعضای تیم کاری بنگلر فقط موقعی فیدبک می گرفتند که کد درست جفت و جور نشده ای را پس می فرستادند.
توزیع مجدد کار برای مالکیت بخشیدن به آنها بر روی کل یک مدل بطرز مهیجی انگیزه و تعهد آنها را افزایش و کیفیت،کمیت و بازده کار آنها را بهبود داد.
نیروهای مخرب نیز می توانند تلاش های همدستی و همکاری را تضعیف کنند.ما همه اعضای تیمی را دیده ایم که اطلاعات را نزد خود نگهه می دارند،برای اطاعت از خودشان بر کارکنان فشار اعمال می کنند،از مسئولیت اجتناب می ورزند،سرزنش کرده و رفتارهای نامطلوب دیگری دارند.تیم ها می توانند با ایجاد نرم های روشن یعنی اعلام قوانینی شامل تعداد کمی از کارهایی که اعضا همیشه باید انجام دهند (مانند حضور بموقع در جلسات و به هر کسی نوبت سخن گفتن دادن) و نیز تعداد کارهای کمی که هرگز نباید انجام دهند (مانند قطع سخن دیگران)پتانسیل بد کاری را کاهش دهند.موقعی که اعضای تیم در حوزه فرهنگ های سازمانی ،منطقه ای و ملی عمل می کنند (لذا،برای مثال ممکن است که نگرش مشابه ای در خصوص اهمیت وقت شناسی نداشته باشند) بطور ویژه تزریق کم کم چنین نرم هایی حائز اهمیت است.در تیم هایی که عضویت متغیر است،تکرار صریح نرم ها در فواصل منظم کلیدی است.
۳)زمینه حمایتی
برخورداری از حمایت مناسب شرط سومی است که بازدهی تیم را تقویت می کند.این مورد شامل حفظ یک سیستم پاداش است که عملکرد و کارایی خوب تیم را تقویت می کند،یک سیستم اطلاعاتی است که دسترسی به اطلاعات مورد نیاز برای کار را مهیا می سازد و یک سیستم تحصیلی است که آموزش را ارائه می دهد و آخرین اما نه کم اهمیت ترین جنبه آن نیز تهیه مواد و منابع لازم برای انجام کار مانند کمک تکنولوژیکی و تامین بودجه است.در حالیکه هیچ تیمی هرگز آنچه را که می خواهد بدست نمی آورد،ولی رهبران می توانند با صرف وقت جهت مهیا سازی شرایط از ابتدا مانع بروز مشکلات خیلی زیادی شوند.
ادامه دارد
منبع؛ http://hbr org
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور
