نوشته شده توسط؛ مارتین هاس و مارک مورتنسن
خلاصه؛طی سال ها،همچنانکه تیم ها متنوع،پراکنده ،دیجیتال و پویشی تر شده اند،همدستی و همکاری پیچیده تر شده است.
تیم های امروز متفاوت از تیم های گذشته هستند:آنها بمراتب متنوع تر،پراکنده تر،دیجیتال تر و پویشی تر(با تغییرات مکرر در عضویت)هستند.اما در حالیکه تیم ها با موانع جدیدی مواجه هستند،مع الوصف هنوز موفقیت آنها به مجموعه ای از اصول بنیادی اساسی همکاری و همدستی گروهی وابسته است.
اصول اساسی اثربخشی تیم توسط جی-ریچاد هاکمن،یک محقق پیشرو در زمینه رفتار سازمانی که مطالعه تیم ها را در دهه ۱۹۷۰آغاز کرد شناسائی شدند.او طی بیش از چهل سال تحقیق،از حقیقت نوینی پرده برداشت مبنی بر اینکه آنچه که برای همدستی و همکاری تیم بیشترین اهمیت را دارد شخصیت ها،نگرش ها و سبک های رفتاری اعضای تیم نیستند.بلکه تیم ها برای موفقیت به"شرایط توانمندساز"معینی نیاز دارند.ما در مطالعات خود دریافتیم که سه مورد از شرایط هاکمن یعنی یک هدف الزام آور،یک ساختار قوی و یک زمینه حمایتی هنوز بطور ویژه برای موفقیت تیم حیاتی هستند.در حقیقت این سه الزام، امروز نسبت به گذشته مستلزم توجه بیشتری هستند.بعلاوه متوجه شده ایم که تیم های مدرن در مقابل دو مشکل خورنده یعنی تفکر"ما در مقابل آنها"و" اطلاعات ناقص" آسیب پذیرند.غلبه بر این موانع مستلزم وجود شرط حیاتی چهارم یعنی یک دیدگاه مشترک است.
حرف آخر کلیدی برای رهبران این است که اگر چه تیم ها با مجموعه ای از چالش هایی مواجه اند که بطور تصاعدی در حال پیچیده تر شدن هستند،اما تعداد نسبتا" کمی از فاکتورها اثر غیر معمولی بر روی موفقیت تیم ها دارند.در صورتیکه مدیران این فاکتورها را شناسائی و بر روی بهبود آنها تمرکز کنند به بازده بزرگی دست می یابند.
*شرایط توانمند ساز
بگذارید با جزئیات بیشتری توضیح دهیم که چگونه اقلیمی خلق کنیم تا به تیم های متنوع،پراکنده،دیجیتال و پویشی (که دوست داریم آنها را تیم های 4Dبنامیم)کمک کند تا به عملکرد عالی برسند.
۱)مسیر حرکت الزام آور
اساس هر تیم عظیم، مسیر حرکتی است که اعضای تیم را به خود مجذوب و مشغول کرده و به آنها انرژی و جهت می بخشد.تیم ها در صورتیکه سمت و سوی حرکت خود برای کار را ندانند و اهداف روشن نداشته باشند برانگیخته نمی شوند.این اهداف باید چالش برانگیز باشند(اهدافی که خیلی بزرگ نباشند تحریک کننده نیستند)،اما خیلی دشوار هم نباشند که تیم دلسرد شود. باید پر برآیند هم باشند:
افراد باید دغدغه رسیدن به یک هدف را داشته باشند،خواه این هدف دریافت پاداش های برونی مانند قدردانی،توجه و ترفیعات یا پاداش های باطنی مانند خشنودی و یک حس هدفمندی باشد.
در تیم های 4D،مسیر حرکت بطور ویژه حیاتی است چون برای اعضای پراکنده دارای زمینه های نامشابه برخورداری از نظریه های متفاوت در خصوص هدف گروه آسان است.یک تیم جهانی را که مطالعه کرده ایم ملاحظه کنید.همه اعضا توافق داشتند که هدف تیم خدمت به مشتریان است،اما خدمت در مکان های جغرافیایی مختلف معانی متفاوتی داشت.بطوریکه اعضای نروژی تیم، هدف را برابر با تامین محصولی با بالاترین کیفیت مطلق صرفنظر از هزینه آن می دانستند.لکن همکاران آنها در بریتانیا احساس می کردند که اگر مشتری به راه حلی که فقط ۷۵درصد دقیق بود نیاز داشت،راه حل با دقت کمتر بهتر به مشتری خدمت می کند.حل چنین تنشی نیازمند یک بحث صریح برای رسیدن به توافق عمومی در خصوص این حقیقت بود که چگونه تیم به عنوان یک مجموعه کلی اهدافش را تعیین می کند.
۲)ساختار قوی
تیم ها همچنین به ترکیب و تعداد اعضای مناسب ،وظایف و فرآیندهای طراحی شده بصورت بهینه و نرم هایی که مانع رفتار مخرب گردند و نیرو های مثبت را ترویج کنندنیاز دارند.
تیم های با عملکرد عالی شامل اعضایی با بالانسی از مهارت ها هستند.هر فردی مجبور نیست که دارای مهارت های اجتماعی و فنی عالی باشد،اما کل تیم نیاز دارد که دوز سالمی از هر دو را داشته باشد.تنوع در دانش،دیدگاه،عقاید و نیز سن،جنسیت و نژاد می تواند به تیم ها کمک کند تا خلاق تر باشند و از گروه اندیشی اجتناب شود.
در این حوزه تیم های4Dاغلب دارای یک امتیاز هستند.طی تحقیقی که در بانک جهانی انجام دادیم،دریافتیم که تیم ها از ترکیب اعضای محلی و بین المللی یعنی کسانی که در کشورهای چند گانه زندگی و به چند زبان صحبت می کنند و کسانی با ریشه های عمیق در ناحیه محل کار سود می برند.
ادامه دارد
منبع؛ http://hbr org
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور
