۴)راه حل بودن
رهبران مترقی از کارکنان می خواهند که نه بخشی از راه حل،بلکه کل راه  حل باشند.موقعی فرض بر این است که مدیر راه حل را تسهیل خواهد کرد،دیگر دستیابی به آن مسئولیت تیم نخواهد بود.مدیران نوآور تیم های خودشان را در مشکل غرق می کنند بطوریکه بتوانند اثر آن را تجربه کنند و سپس آنها را به یافتن یک راه خروج ملزم می کنند.
۵)آزمایش برای آموختن
آنها بطور پیوسته ایده های جدید را می سنجند و آزمایش می کنند.اما تفاوت اینجا است:ایده ها را بر اساس آزمایش برای آموختن و موفقیت در مقابل آزمایش جهت شکست یا محاکمه ارزیابی می کنند.آنها از این مجموعه تکنیک های آزمایش و صحت سنجی برای همه ایده ها استفاده می کنند تا از بازده ماکزیمم  اندیشه پردازی اطمینان حاصل کنند.
۶)نادیده گرفتن نقش ها و عناوین
 موقع تصمیم گیری در خصوص اینکه کدام ایده ها مورد توجه قرار گیرند هیچ چیزی سریعتر از تکیه بر عناوین نوآوری را نمی کشد.فقط چون کارمندی در حسابداری کار می کند بدان معنا نیست که ممکن است ایده با ارزشی در ارتباط با استراتژی بازاریابی یا توسعه مشتری نداشته باشد.
۷)تمرکز بر مشتریان
رهبرانی که طالب  نوآوری هستند نسبت به درک و فهم امیال،اولویت ها و حساسیت های مشتری دچار جنون هستند.رهبران نوآور درک می کنند که اگر مشتریان نبودند هیچ شرکتی نداشتند.آنها تعامل مشتری،فروش هاو نگهداری را پایش و از این اطلاعات برای مهیا کردن آنچه که مشتریان اکنون و در آینده می خواهند استفاده می کنند.
۸)به آینده فکر می کنند.
آنها همیشه در حال نگاه به آینده و تصور شرکت خودشان یک سال،پنج سال و ده سال دیگر از اکنون هستند.آنها از دانش زمینه ای خود در مورد مشتریان ،گرایشات بازار،مطالعات و پیش بینی برای تصور رفتار مشتریان در آینده استفاده می کنند.و مهارت های تفکر پیشرو(مربوط به آینده)را به تیم های خود یاد می دهند.
۹)گرده افشانی
آنها خلق اشتراکی ایده ها را تشویق می کنند و کارکنان را برای چشم دوختن به خارج از تیم های خودشان،خارج از شرکت و خارج از صنعت برای کسب ایده هایی که جای دیگری موثر بوده اند به چالش می کشند.اعضای تیم را برمی انگیزانند که با هم راه حل ها را بیابند،و بطور کلی در مورد ایده های خودشان به سوالات چه چیزی،چگونه و چه موقع پاسخ دهند.این شیوه به تیم ها امکان می دهد تا ایده های کامل تری بیان کنند و ایده هایی ارائه دهند که امکان نداشته باشد به تنهایی کشف کرده باشند.
۱۰)پاداش دادن به موفقیت
پاداش برای موفقیت بیشتر از هزینه شکست است.اعضای تیم خواهان آزمودن یک ایده هستند چون اگر ایده موفق آمیز باشد،شرکت استاندارد و عملکرد بهتری دارد.اگر ایده ای موثر نباشد یا به نتایجی متفاوت از آنچه انتظار می رفت ختم شود به هیچ کسی برچسب قصور در انجام وظیفه و شکست زده نمی شود.در حقیقت،آنچه که مورد تاکید قرار می گیرد،ماکزیمم بازده در خصوص آموختن،قطع نظر از نتایج است.در طولانی مدت هزینه عدم کوشش و نیازمودن ایده ها خیلی بالاتر از هزینه آموختن است.
 رشد و توسعه یک فرهنگ نوآوری یک ابزار تعهد و مشغولیت قوی برای کارکنان است. به آنها امکان ریسک می دهد،و احساس می کنند که بطور فزاینده ای ارزشمند هستند،در می یابند که نظرات،ایده ها و داشته هایشان برای سازمان ارزشمند هستند.اندیشه پروری مکرر به روشی نوین و شناسایی مشکل-فرصت می تواند به محیط کار نیرو ببخشد،چون تیم ها با خلق نوآوری های کوچک و بزرگ
  شروع  به سرمایه گذاری در زمینه هایی می کنند که ممکن است در آینده اثر گذار باشند.
منبع؛ https://www.success.com
ترجمه و تلخیص :غریب واحدی پور