رهبرانی که اطلاعات عددی را به اشتراک می گذارند باید برای کاهش تلاش شناختی که مخاطبان آنها نیاز دارند هر کاری می توانند انجام دهند.یعنی فقط اطلاعات ضروری را فراهم کنند و برای مناسب تر و قابل هضم تر کردن اطلاعات محاسبات را قبل از موعد انجام دهند.همچنین ارائه بصری اطلاعات عددی و فهرست های ساخته شده ای که آنچه را خوانندگان می توانند در یک تکه طولانی تر ارتباط نوشتاری انتظار داشته باشند طرح ریزی و بیان کنند نیز موجب مناسب تر و قابل هضم تر شدن اطلاعات می گردد.
 *آمادگی کلیدی است
اگر چه طبق تعریف بحران ها تقریبا"غیر قابل پیش بینی هستند،مع الوصف،رهبران اثرگذار می توانند و باید برای آنها آماده باشند.اغلب می شنوید که رهبران می گویند برای واکنش موًثر در مقابل یک موقعیت اضطراری وقت نداشتند.ولی که اگر وقت نداشتند،کارشان را انجام نمی دادند.کار آنها آماده بودن،شناخت مخاطب و ارائه اطلاعات دقیق و روشن در خصوص اتفاق جاری است.
مقامات عمومی و رهبران سازمان های بزرگ باید بطور ایده ال آموزش رهبری بحران را بگذرانند که بطور نمونه رهبران را آموزش می دهد تا احساسات را مدیریت کنند،گروههای کاری  اضطراری را گردآورند و کانال های ارتباطی و تکنولوژی را ماکزیمم کنند.سایر رهبران مانند مالکان مشاغل کوچک باید  برای شرایط اضطراری بالقوه متفاوت مانند یک بحران اقتصادی،شکایت عمده یا بلای طبیعی طرح های اقدام مناسب داشته باشند.
هنگامی که بحرانی بوقوع می پیوندد،رهبران ابتدا قبل از فراهم کردن جهت برای تیم ها و جوامع خودشان باید بر مدیریت تجربه درونی خود تمرکز کنند.باید خودشان را بصورت جزایر به هم پیوسته در دربایی آشفته تصور کنند.توانائی برای مدیریت خود در این فرآیند یعنی حفظ کنترل بر احساسات و آسودگی و اطمینان  در موقعیتی که بطور کلی کیج کننده است واقعا"فاکتوری است که شما را موفق یا شکست می دهد.
یک روش برای رسیدن به این تواناّئی  مدیریت توجه خودتان،به انضمام درگیر شدن با رسانه ها به روش دقیقا" درسنی یعنی نه خیلی کم و نه خیلی زیاد است.اطلاعات خیلی کم می تواند رهبران را غیر مطلع و خیلی زیاد می تواند برای آنها طاقت فرسا باشد.
اما مدیریت  شامل درک واکنش های احساسی درونی خودو پی بردن به چگونگی تاثیر آن واکنش ها بر تصمیم سازی نیز هست.هنگام وقوع یک بحران چه اتفافاتی درون بدنتان در حال رخ دادن است؟و آن اتفاقات چگونه بر روش درک یک موقعیت و تصمیم گیری راجع به آن اثر می گذارند؟اگر این وضعیت را با هوشیاری درک نکنید،گویی یکی از بازوانتان پشت سرتان بسته شده است،در نتیجه ظرفیت خود برای فکر کردن روشن راجع به گزینه هایتان  محدود می شود.اگر در ترس قفل شده باشید،توانائی تان برای ارائه راه حل های خلاقانه محدود می شود.
*درس های آموختنی
پس از یک بحران،بازنگری پس از اقدام (AAR)باید اجرا شود،این پروسه یک استفسار اطلاعاتی ساختار یافته است که ابتدا توسط ارتش ایالات متحده بکار گرفته شد که شامل تحلیل یک حادثه،واکنش و درس های آموخته شده است.در بحث از رشد و پرورش رهبری،رهبران تمایل دارند بجای موفقیت ها از اشتباهات خودشان بیاموزند.
یک پروسه بازنگری پس از اقدام دربرگیرنده اقداماتی برای پیشگیری از وقوع بحران بعدی است،اما استراتژی هایی برای واکنش در مقابل رویداد اجتناب ناپذیری که رخ می دهد نیز ارائه می دهد.این بحث متمرکز باید حتی الامکان هر چه زودتر پس از یک بحران رخ دهد و خطوط راهنمای عینی  برای پیشگیری یا مدیریت حوادث مشابه بعدی فهرست بندی گردد.
برای مثال،آژانس مدبریت اضطراری فدرال و چندین سازمان دیگر  پس از طوفان های کاترینا ،ریتا و هاروی پروسه بازنگری پس از اقدام را برای ارزیابی آمادگی و عملیات های واکنشی اجرا دادند و پیشنهادهایی برای کارمند گزینی و کادر سازی ،راه حل های خانه سازی و سایر حوزه ها ارائه کردند.
یک بحران می تواند رهبران و جوامع آنها را دچار شوک سازد،اما فرصتی برای رشد نیز می تواند عرضه کند.
بحران ها موقعیت هایی هستند که  در آنها عظمت و شکوه خود را می یابیم.زیرا ما را به سمت روش هائی سوق می دهند که در وضعیت نرمال به سمت آنها کشیده نمی شویم. قوت ها و توانائی های  نهفته در درون خویش را می یابیم.بعنوان یک رهبر،این نوع بحران  فرصتی برای بزرگی و عظمت خود و فعال کردن آن  در سایر افراد پیرامون شما است.
منبع؛ http://p4s.pt/en
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور