مقاله نویس؛لیزا ارول مک لیود
استراتژی رهبری
من راجع به نقطه تلاقی هدف و سود می نویسم.
اخیرا" با مدیر عامل شرکتی گفتگو کردم که در خصوص فقدان همدستی و همیاری در سازمان خود اظهار عجز می کرد.بطور ویژه یک اتفاق را برجسته می کرد که در آن گروه تولیدی کوچکی درون شرکت او  مشتری جدیدی را به چنگ آورده بودند،پس از آنکه توافق نهائی شد،مشخص گردید که گروه تولیدی بزرگتر دیگری درون شرکت در حال دیدار با همان مشتری بوده است.
بجای همدستی و همیاری،هر دو تیم بنفع خود به پیگیری داد وستد مشغول بودند.در حالیکه گروه تولیدی کوچک موفق شد،ولی تیم بزرگتر ناکام ماند.نتیجه  فروش نسبتا" کم ،مقدار زیادی مشاجرات درون سازمانی  و تصویر نامتحدی از شرکت در ذهن مشتری بود.
اگر هر دو تیم همدستی و همیاری می کردند،به راه حل قویتری دست می یافتند،بصورت نیروهای مشترک رفتار می کردند،وبطور بالقوه در معامله بزرگتری برنده می شدند.مشتری حتی اظهار نظر کرد که "آیا کارکنانتان با همدیگر گفتگو نمی کنند؟"
بهبود همدستی و همیاری برای رهبران چالشی است که بطور فزآینده ای بر فوریت و ضرورت آن افزوده می شود.چون موقعی تیم های مستقر در یک موقعیت مکانی، دفتر کار را  به قصد دورکاری  ترک می کنند،تعاملات اجتماعی که زمانی ممکن بود همدستی و همیاری را تقویت کنند محو می شوند.
چرا دو تیم مدیرعامل ارتباط برقرار نمی کردند؟
در مجموع،چون برای یک شرکت کار می کنند،همیاری و همدستی آنها می تواند حوزه کاری و شهرت شرکت را توسعه دهد.قصور در همدستی و همیاری درآمد شرکت را تلف و بطور بالقوه به توافق با یک مشتری عمده زیان می رساند.
اکثر شرکت ها  داستان های خودشان راجع به عدم همیاری و همدستی بین دو بخش تولیدی،منابع انسانی و امور مالی ،یا عملیات و تکنولوژی اطلاعات  خود  را دارند.هر چه سازمان بزرگتر باشد،وضعیت عدم همیاری و همدستی در آن بدتر می شود.فقدان همیاری و همدستی مانع نوآوری و ابداع گردیده و اثر ناامید کننده ای بر روحیه و دلگرمی نیروی انسانی دارد.
در طولانی مدت می تواند موجب سقوط التزام و تعهد  مشتری و شهرت برند گردد.
بنا به تجربه من،عدم همیاری و همدستی بندرت ریشه در کینه توزی ها وسوء تفاهم ها یا حتی دفاع از قلمروی اختصاصی دارد.انسان ها از نظر احساسی و روانشناسی برای همیاری ،همدستی و ارتباط ساخته شده اند؛بسادگی با تنهایی امکان بقاء نداریم.انسان بودن یک ورزش تیمی است.
معمولا"،فقدان همیاری و همدستی غیر عمد نتیجه سیستم های نامیزان است.رهبرانی که می خواهند موانع را درهم شکنند و سازمان های مبتنی بر همیاری،همدستی،اتحاد و هدف محور خلق کنند باید به عوامل ریشه ای بپردازند.
متاسفانه،در اکثر سازمان های بزرگ:
سیستم ها کارکنان را به درون برای نگرانی راجع به خود و بخش خودشان بجای بیرون به سمت هم تیمی ها و مشتریان متوجه می سازند.
سیستم ها به موفقیت شخصی بجای اثر جمعی پاداش می دهند.
سیستم ها فوریت نتایج مالی را بجای استواری مقصود و استراتژی تشویق می کنند.
ادامه دارد
منبع: https://www.forbes.com
ترجمه و تلخیص ؛غریب واحدی پور