برای ابداع و نوآوری بزرگ،کوچک بیندیشید سازمان ها در تلاش برای نوآوری به فکر بزرگ می اندیشند.آنها می خواهند اثر بزرگی بسازند،اهداف بزرگی تنظیم کنند،و راجع به طرح های بزرگ و موفقیت های بزرگ گفتگو کنند. هیچ کس به چیزی که بنظر کوچک می رسد علاقه مند نیست. در نگاه اول،این قابل درک است:برای تغییر قابل ملاحظه در صورتحساب سود و زیان شما لازم است که یک موفقیت بزرگ داشته باشید.کوچک خسته کننده است. این اندیشه خدشه دار است.تحقیق من در خصوص نوآوری نشان داده است که یک اکثریت وسیعی از ابداعات و نوآوری های بزرگ که ما تحسین می کنیم ابتدا بعنوان چیز کوچکی شروع شدند.این ابداعات برای کار بر روی یک طرح برای خلق چیز بزرگی بزرگ نشدند:آنها با فراهم کردن پیشکش های الهامی که تجارب مشتری را تقویت می کردند بزرگ شدند. پاداش های مالی دلیلی برای ابداع نبودند.آنها نتیجه و پاداش برای شرکتی بودند که از طریق نوآوری ارزش اجتماعی خود را افزایش داده بود.گوگل بعنوان یک تجربه آکادمیک توسط دو دانشجوی PhDبرای درک چگونگی ارتباط صفحات وب آغاز شد.حتی یک ابداع تجاری هم نبود؛نتایج جستجو بطور ساده محصول فرعی شاخصی بود که خلق کردند.در حقیقت،موقعی بنیان گذاران دریافتند که نتایج تحقیق آنها نسبت به سایر موتورهای جستجو ممتاز بود،آماده فروش شرکت به اگزایت(یک موتور جستجوی برجسته زمان)برای زیر یک میلیون دلاربودند.اما اگزایت ممانعت کرد. البته،گوگل خیلی بزرگ شد،اما بزرگی آن بواسطه کار بر روی طرح استراتژیک بزرگ حاصل نگردید:بزرگی از طریق فراهم کردن تغییر مثبت بزرگ برای تجربه کاربران اتفاق افتاد.و پاداش های مالی هم در پی آن آمدند؟بدست آوردن میلیون ها دلار از طریق درآمدهای آگهی بخشی از یک کار اجرائی بر روی یک طرح استراتژیک نبود:بطور ساده چون شرکت ارزش خود را برای جامعه افزایش داده بود ،جامعه از پاداش دادن به شرکت خرسند بود. گوگل منحصر بفرد نیست.شرکت اوبر (یک سرویس هم سفری آنلاین مستقر در سان فرانسیسکو)با سه ماشین و با هدف ارائه سرویس بهتر نسبت به تاکسی ها آغاز کرد. بنیان گذاران شرکت ایر بی ان بی(وب‌گاهی برای کرایه مکان‌های اقامتی است. این وب‌گاه دارای بیش از ۲٬۰۰۰٬۰۰۰ مکان فهرست شده در ۳۳٬۰۰۰ شهر و ۱۹۱ کشور) سقف زیر شیروانی ساختمان خودشان را با یک تشک هوائی و صبحانه مجانی برای بدست آوردن پول اضافی اجاره دادند؛آنها مطمئنا" در ابتدا هیچ طرحی برای ساخت بزرگترین شبکه اشتراک خانه سیاره زمین نداشتند. متاسفانه،اکثر شرکت هایی که به آنها برمی خورم فقط بزرگی را بر اساس صورتحساب سود و زیان می دانند.در نتیجه،آنها توسط مدل های مالی و طرح های استراتژیکی اداره می شوند که مملو از فرضیات هستند.بندرت شرکت ها طرح هایی را بر اساس اینکه چقدر تجربه یک مشتری تغییر می کند(گاهی اوقات من آن را" دلتای تجربه" می نامم)یا محصولاتی که در یک مقیاس کوچک الهام بخش هستند دنبال می کنند. اغلب،این رویکرد موجب می شود که شرکت ها در حوزه هایی سرمایه گذاری کنند که احتمال می دهند بهترین خروجی مالی را بر اساس طرح های مملو از فرضیات خودشان دارند .لکن،همچنانکه همه می دانیم،دستاوردهای انقلابی بزرگ بندرت از طرح های استراتژیک و مدل های مالی حاصل می گردند. از آن بدتر اینکه،در حال اجرای طرح استراتژیک،شرکت ها اغلب از محصولات الهام بخش ،طرح های توسعه ای یا ایده ها می گذرند زیرا بنظر نمی رسد که درسود سهم بزرگی ایفا کرده یا با مدل تجاری سنتی تناسب داشته باشند.در حالیکه ،ایده های الهام بخش دقیقا" ایده هایی هستند که نباید از آنها صرفنظر کنید زیرا آنها ایده هایی هستند که با بیشترین احتمال به نوآوری های تغییر دهنده دنیا مبدل می شوند.بخاطر داشته باشید فرصت بزرگی که درحال شکار آن هستید ممکن است اغلب بعنوان چیز کاملا" کوچکی نمایان گردد. نقطه کلیدی برای آموختن بازشناخت فرصت هایی است که تجارب مشتری را حتی به یک روش کوچک تقویت می کند.بمجرد اینکه شروع به دیدن نوآوری از لنز دلتای تجربه(تغییر در تجربه مشتری که شما فراهم می کنید)می کنید شانس های زیاد هستند و فرصت هایی خواهید یافت که شرکت تان را تغییر داده و پاداش های بزرگی را که در جستجوی آنها هستید ارزانی می دارد.
(Source: forbes.com)
ترجمه و تلخیص؛غریب واحدی پور