۴-بطور جامع می اندیشند
اکثر مدیران تمایل به انتصاب کسانی مانند خودشان دارند.چنین تمایلی به تفاوت و تنوع زیان می رساند و مانع عملکرد مطلوب تیم می گردد.موقعی که افراد مشابه خودمان را  بکار می گیریم،احتمال خلق تیم هایی با مجموعه مهارت های مکمل یعنی کسانی با برجستگی های متفاوت و حتی متضاد  را کاهش می دهیم.تنها راه  اندیشیدن جامع در مورد جذب استعدادها استقبال از کسانی است که با خود و اعضای قبلی تیم تان متفاوت هستند.
بلکه حتی پیشنهاد می کنیم یک قدم جلوتر رفته و از کسانی تجلیل کنید که نرم های سنتی را به چالش می کشند.موتور پیشرفت تغییر است و اگر فقط کسانی را بکار گمارید که وضعیت موجود را جاودانی سازند تغییر غیر محتمل است.همه می دانیم که شرکت های با استعدادهای متنوع گرایش به کسب نتایج مالی بهتری دارند.
۵-اطلاعات محور بودن
  هر انسانی که مدیران نیز استثناء نیستند گاهی اوقات تصمیمات بدی می گیرد.اما تعداد خیلی کمی علاقه مند هستند تصدیق کنند که چرا انتصابات تبعیض آمیز خیلی فراگیر است.در حقیقت،تحقیق نشان می دهد که مدیران انتصاب کننده بیشتر ترجیح می دهند که بجای پذیرفتن آنکه شخص نادرستی را استخدام کرده اند رتبه های عملکرد خود را به ظاهر بالا نشان دهند.بنابراین کسانی از ما که در موقعیت های قدرت هستیم، به خود انتقادی اضافی و تست نتایج تصمیمات خویش نیازمندیم.برای مثال،موقعی کسی را برای سمتی می گزینید،بوضوح اهداف عملکردی را که می توانند به سهولت توسط دیگران ارزیابی شوند بیان کنید تا دریابید که آیا دیدگاه شما نسبت به عملکرد او همراستا با چیزی است که دیگران فکر می کنند و می بینند.
بطور مشابه، قبل از اینکه فردی را بعنوان یک کارمند با پتانسیل بالا معرفی کنید،خودتان را با دلایل و اطلاعات قابل اطمینان مسلح کنید تا اطمینان حاصل کنید که تصمیمتان معقول و منصفانه است حتی اگر آینده اثبات شودکه در اشتباه بوده اید.شناسایی استعداد یک پروسه سعی وخطای مداوم است، نکته در درستی کار نیست بلکه در یافتن بهترین راههای در اشتباه بودن است.
۶-بجای انفرادی جمعی بیندیشید
ما در دنیایی زندگی می کنیم که اغلب فردگرایی تجلیل و جمع گرایی نکوهش می شود.لکن،تقریبا" هر چیز با ارزشی که تولید شده است نتیجه یک تلاش انسانی جمعی است،افراد با زمینه های متفاوت گردهم می آیند تا استعدادهای منحصربفردشان به نیروی اثرگذار وافری مبدل گردد.
از اینرو،موقع اندیشیدن به تکمیل کلکسیون استعداد خود کمتر بر افراد وبیشتر بر پیکربندی تیم تمرکز کنید:آیا کارکنان با همدیگر خوب کار می کنند،آیا احتمالا" مکمل همدیگرند،و نقش های روانی و کاری آنها همراستا با نیاز تیم است؟
 در تیم های بزرگ،هر فردی شبیه یک اندام ضروری مسئول اجرای یک وظیفه ویژه است که هر قسمت را متفاوت از سایر قسمت ها می سازد و سیستم بزرگتر از مجموع واحدهای آن است.کارگزاران استعداد می دانند که برای موفقیت تیم،اعضای تیم باید از یک نگرش"ما قبل از من"استقبال کنند.
۷-کارکنان را بهتر سازید
مدیران بزرگ به پتانسیلی پی می برند که دیگران متوجه آن نمی شوندو بنابراین استعدادهای بزرگ را کارگزاری می کنند.مهم نیست که کارکنانتان چقدر مهارت داشته باشند،با این وجود به آنها کمک کنید تا به روش های جدید رشد کنند.
مهم نیست که یک کارمند چقدر در حال کشمکش است،برای تلاش جهت کمک به او جهت یافتن موقعیت خودش مسئول هستید.همچنانکه اخیرا" دو استاد بزرگ یادآوری کرده اند،"نقش مدیر،بطور خلاصه در حال مبدل شدن به نقش یک مربی است."
این به معنای استادی در هنر ارائه فیدبک انتقادی،شامل توانائی برای داشتن گفتگوهای دشوار و رفع عملکرد ضعیف است.همچنین به مفهوم پیش بینی نیاز استعدادی آینده  بطریقی نیز هست که بتوانید جلوتر از تقاضا بمانید و درون تیم خود کسانی را داشته باشید که برای سال های آینده دارایی های با ارزش و مناسب باشند.
 فراتر اینکه،بنا به  تحقیق گروه نیروی انسانی ما  بر روی تقریبا" ۴۰۰۰۰سازمان در ۴۳کشور ،تقریبا" یکی از هر دو کارمند گزارش می کنند که نمی توانند مهارت هایی را که دقیقا"نیاز دارند بیابند،یعنی اینکه استراتژی های برنامه ریزی استعداد این سازمان ها بقدر کافی اثربخش نیست.
در مجموع،یک رهبر بزرگ بودن تا حد زیادی متخصص بودن در موضوعات استعداد است.
خوشبختانه،علم مقبول و دارای قدمت "مدیریت استعداد" با سابقه دهه ها تحقیق مدیریتی و صنعتی-سازمانی وجود دارد.اما مگر اینکه بدانید چگونه آن را بکار ببرید،در غیر اینصورت بی فایده است.مهم ترین بخش این فرآیند آن است که هرگز اندیشیدن راجع به پتانسیل و استعداد کارکنان خود را متوقف نکنید.موقع ساخت یک تیم با عملکرد عالی احتمالا" هیچ فاکتور دیگری  چنین تفاوت بزرگی را  خلق نمی کند.
 منبع؛ http://p4s.pt/en
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور