۱۹آگوست۲۰۲۰
بطور نمونه رهبران بزرگ متخصص در حوزه خودشان با سابقه عملکرد قوی و نیز علاقه ای به سرپرستی هستند.اما  برای رهبری اثربخش نیاز است مهارت دیگری یعنی مدیریت استعدادها را که اغلب مورد غفلت قرار می گیرد پرورش دهند.
توانائی درک استعداد قبل از اینکه دیگران متوجه آن شوند(درونی و خارجی)،رمز گشایی از پتانسیل انسانی  و نه فقط بهترین کارمند را برای هر نقشی،بلکه  بهترین نقش را نیز برای هر کارمندی یافتن جهت مدیریت یک تیم درجه ۱حیاتی است.بطور خلاصه،مدیران عالی کارگزاران بزرگ استعداد نیز هستند.
اما یک کارگزار بزرگ استعداد شدن همیشه آسان نیست.زیرا ما را بعنوان رهبران ملزم می کند که روشنفکرتر بوده و تاکتیک های کاریابی منسوخ ولو با مقبولیت عامه را دور بیاندازیم.
خیلی از ما استعداد را در همان فضاهای قدیمی(نادرست) جستجو می کنیم،یا از گرایش فکری عمومی یعنی "بهترین فرد برای استخدام" فردی با "بهترین تناسب فرهنگی"است پیروی می کنیم.در حالیکه این روش ها تلاش ها برای تقویت تنوع(جمعیتی و شناختی)را تضعیف و در نهایت مانع خلاقیت و نوآوری می شوند.
 در حالیکه بهترین روش برای بکار گیری استعداد ها وجود ندارد،اما مطمئنا"  نسبت به روش هایی که در گذشته به آنها تکیه کرده ایم روش های بهتری وجود دارد.
من و همکارانم بعد از موشکافی دقیق در خصوص عملکردی که یک رئیس را با صلاحیت و بی صلاحیت می سازد،برای کمک در طی فرآیند به روز سازی تاکتیک های بکارگیری و پرورش مهارت های مدیریت استعداد هفت توصیه علمی را بشرح ذیل فهرست کرده ایم.
۱-اندیشیدن به آینده
اغلب حین مصاحبه های شغلی بطور غیر معمولی از کاندیداهای استخدام پرسیده می شود که آرزوی شغلی پنج ساله آنها چیست یا طی پنج سال آینده خودشان را در چه موقعیتی می بینند؛با این وجود تعداد کمی از مدیران از خود می پرسند که استراتژی استعداد یابی پنج ساله خودشان چیست.اکثر رهبران می دانند که اکنون در جستجوی چه نوع استعدادی هستند،اما تعداد بمراتب کمتری  به آینده می اندیشند تا دریابند که آیا مهارت های استخدامی های جدید همراستا با استراتژی طولانی مدت آنها هستند یا نیستند.اگر می دانید کجا می خواهید بروید،بر تلاش برای استخدام کسانی تمرکز کنید که دارای مهارت ها،قابلیت ها و تجاربی باشند که برای حرکت به سمت مقصد خود به آنها نیاز دارید.فرض نکنید کسی را که اکنون دارید خواهد ماند.باید در حالیکه اهداف کوتاه مدت تر خود را دنبال می کنید بطور هم زمان به طولانی مدت نیز بیندیشید.
۲-بر ویژگی های واقعی تمرکز کنید
دو مورد از بزرگترین اشتباهاتی که مدیران موقع ارزیابی ویژگی های دیگران مرتکب می شوند عبارتند از:تمرکز خیلی زیاد بر عملکرد گذشته آنها(حتی موقعی که فاقد معیارهای قابل اطمینان هستند) و اهمیت زیاد دادن به رزومه(خلاصه تجربیات)،مهارت های سخت( بدنی و ذهنی )و مهارت فنی آنها است.مجمع اقتصاد جهانی پیش بینی می کند که ۶۵درصد شغل ها طی ۱۵سال دیگر وجود ندارند.این بدان معنا است که رهبران نمی توانند بر مواد درسی تحصیلی فعلی تاکید کنند که اصولا" به منظور مهیا سازی کارکنان برای شغل های فعلی بجای شغل های آینده طراحی شده اند.
 در حالیکه ممکن است قادر نباشیم حدس بزنیم که شغل های آینده چه هستند،اما روشن است که کارکنان اگر مهارت های نرم معینی مانند هوش هیجانی ،انگیزش فردی درونی و قابلیت یادگیری داشته باشند  برای انجام آن کارها بهتر تجهیز می شوند.آنها ویژگی های اساسی هستند که فراگیری دانش و مهارت جدید را تعیین می کنند.بعلاوه،احتمالا"  با افزایش هوش مصنوعی این جنبه های اساسی استعداد مهم تر می شوند.
۳-موقعی که می توانید داخل بمانید بیرون نروید
شرکت ها اغلب موقعی که می توانند استعداد بهتری را از درون تامین کنند از خارج بکار می گمارند.بازنگری های علمی نشان می دهد که نیروهای خارج از سازمان به زمان طولانی تری برای سازگاری نیاز دارند و میزان خروج ارادی و غیر ارادی آنها زیاد است،مع الوصف بطور کلی بیش از کاندیداهای داخلی هم حقوق می گیرند.به همین علت جستجوی درونی برای یافتن افراد با استعداد قبل از بکارگیری آنها  از خارج سازمان ارزشمند است.
 بکارگماشته های درون سازمان نسبت به خارجی ها برای موفقیت و سازگاری مستعدتر هستند،زیرا بهتر قادر به درک فرهنگ و جهت گیری سیاست های سازمان هستند.با احتمال بیشتری نیز وفادار و متعهد به شرکت هستند.علاوه بر آن،ترفیع کاندیداهای داخلی تعهد کارمندان دیگر را تقویت می کند.
منبع؛ http://p4s.pt/en
ترجمه و تلخیص؛ غریب واحدی پور